Цитаты из книги «Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество»

Компании не нужно поощрять к расширению продуктовых линеек.

Вместо того чтобы создавать новые бренды, компании слепнут от любви к себе и неустанно пытаются извлечь максимальную выгоду из своих торговых марок, по их предположениям, обладающих абсолютной властью.

простоту первоначального замысла

Нам нужна авиакомпания полного цикла услуг или бюджетная авиа­компания? Сидеть на двух стульях — таков стандартный подход. По­этому Delta Airlines запускает Song, а United Airlines — Ted[8].

Расширение продуктовой линейки служит второй причиной потери специализации корпоративной Америкой. Пока эта стратегия еще в силе, но уже заметны признаки снижения ее популярности.

Ответим на эти вопросы словами Эдгара По из рассказа «Похищенное письмо»: «Иногда самое сложное — увидеть то, что лежит на поверхности».

Самый длинный бросок в истории Национальной футбольной лиги (за 63 года ее существования) 8 ноября 1970 года сделал Том Демпси — игрок, у которого нет половины ступни. Этот рекорд был установлен, когда команда Нового Орлеана играла против Детройта. Обязательно ли ампутировать часть ноги, чтобы забивать голы в играх НФЛ? Думаю, нет.

Связь между двумя факторами не означает, что она причинно-следственная.

Иногда попытки диверсификации даже вызывают смех. Например, 7 ноября 1985 года Ли Якокка[12] заявил, что Chrysler Corporation отныне холдинговая компания, и автомобили — лишь один из ее бизнесов. Она будет состоять из «четырех ящиков»: Chrysler Motors, Chrysler Aerospace (Gulfstream), Chrysler Financial и Chrysler Technologies. Позже этого руководителя стали называть «пустым ящиком», поскольку он так и не купил то, что должно было их заполнить. Однако Ли сразу же начал искать новое приобретение — высокотехнологичную компанию, за которую готов был заплатить около миллиарда долларов.

Нельзя сказать, что «о четырех ящиках» мечтают исключительно крупные корпорации. Мелкие тоже часто попадаются на удочку. Когда годовые продажи такой компании достигают 10 миллионов долларов (плюс-минус пара миллионов), она заходит в тупик и расширяет специализацию. Получив оборот 10 миллионов долларов, основатель компании начинает считать, что она слишком велика, и делегирует управленческие обязанности трем-четырем ключевым менеджерам. В результате каждый из них берет под мышку свой «ящик» и идет в своем направлении.