Цитаты из книги «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами»

Цель лидерства. Лидерство должно быть нацелено на повышение производительности людей и машин, улучшение качества, увеличение выхода и одновременно на формирование у людей чувства гордости за свою работу. Формулируя через отрицание, целью лидерства не должно быть обнаружение и фиксация промахов человека. Устранение причин ошибок — вот что поможет людям выполнять работу лучше с меньшими усилиями.

Введите программу обучения статистическим методам, охватывающую всех сотрудников. Адаптируйте статистические методы к индивидуальному рабочему месту и помогите человеку собирать информацию систематическим образом, чтобы понять природу его работы. Такой вид обучения на рабочем месте должен войти в функции менеджмента, а не сотрудников организации.

Инспекция (проверка) не улучшает качества да и не гарантирует его. Проверять всегда слишком поздно. Качество, хорошее или плохое, уже содержится в продукции. Как говорил Гарольд Додж, «вы не можете контролем встроить качество в изделие».

Пробуждение Японии. В 1948 и 1949 гг. руководители некоторых японских компаний сделали открытие, что повышение качества естественно и неизбежно ведет к росту производительности. Это наблюдение стало результатом работы группы японских инженеров, которые изучали литературу по контролю качества, полученную от специалистов Bell Laboratories, работавших в штате оккупационной администрации генерала Макартура. Среди книг была работа Уолтера Шухарта «Экономичный контроль качества производственных изделий»

Однако распространение У. Шухартом и Э. Демингом принципа операционализма на область технических и деловых приложений оказалось исключительно плодотворным. «Бизнес значительно точнее, чем наука», — писал Деминг. В приложении к деловым и социальным задачам операциональные определения ключевых понятий позволяют предотвращать огромные экономические потери, способствуют снижению рисков. Операциональные определения имеют огромное значение для достижения взаимопонимания и совместной познавательной деятельности людей.

16. Учитывает ли ваша система обучения и переобучения для любой операции требования следующей операции?17. Какая доля ваших рабочих понимает и принимает требования к их работе, предъявляемые следующей операцией? Почему не все люди понимают суть следующих операций?

Работа, проходя любую стадию, меняет состояние и движется к следующей стадии. Каждая стадия имеет потребителя — следующую стадию. Финальная стадия отправит продукцию или услугу конечному потребителю. На каждой стадии будет:Производство — это изменение состояния, преобразование входа в выход. Преобразуется материал или документ, попавший на любую стадию.Непрерывное совершенствование методов и процедур нацелено на наибольшее удовлетворение потребителей (пользователей) на следующей стадии.Каждая стадия взаимодействует со следующей и с предыдущей с целью достижения оптимальной согласованности, все стадии работают вместе над достижением качества, которое конечный потребитель оценит как отличное.

Возможность гордиться мастерством значит для производственного рабочего гораздо больше, чем тренажерный зал, теннисный корт и зона отдыха.Дайте рабочим возможность работать с гордостью, и те три процента, которым по статистике на все наплевать, исчезнут сами собой под влиянием тех, кто работает хорошо.

У меня норма 155 штук в день. Я не могу даже приблизиться к этой цифре иначе, чем производя кучу дефектных изделий, и эта проблема одна на всех». Она вынуждена забыть про гордость своим мастерством, чтобы выполнить норму, или же придется потерять деньги, а то и работу. Очень может быть, что при разумном руководстве и помощи, при устранении дефектов, приходящих с предшествующих операций, она смогла бы произвести за день, и с меньшими усилиями, гораздо больше годных изделий, чем требуется нормой.Некоторые представители менеджмента полагают, что у них есть лучший план: штрафовать ее за каждое дефектное изделие. Это звучит превосходно. Заявите ясно, что здесь нет места ошибкам и дефектным изделиям. На самом деле это был бы менеджмент на грани палки. Кто решает для данного изделия, дефектно ли оно? Ясно ли и рабочему, и инспектору, что определяет дефектность изделия? А вчера оно тоже признавалось дефектным? Кто же произвел дефектное изделие? Рабочий или система? А где доказательства? (Сравни с главой 11.)

Я хочу подчеркнуть еще раз, что улучшение качества критично для каждого, кто работает с нами. Производительность нужно превратить в рост производства годной, профессионально сделанной продукции. Дрянная работа не повышает производительности, несмотря на то, как быстро (NB!) или в каком количестве она выполнена. Мы только дискредитируем себя и окажем плохую услугу людям, если будем работать с низким качеством.