Цитаты из книг автора «Эдвардс Деминг»

ли владельцу нравится его автомобиль, то он, возможно, в ближайшие двенадцать лет купит еще четыре машины той же модели, свидетельствует вашингтонская консалтинговая фирма «Исследовательская программа технической поддержки», которая специализируется на изучении поведения потребителей. Возможно также, что потребитель поделится хорошей новостью с восемью другими людьми. Но горе той автомобильной компании, что производит негодные машины. Рассерженный покупатель расскажет о своих трудностях в среднем еще шестнадцати знакомым. («Машина и шофер» (Car and Driver), August 1983, p. 33.)

5. Управление компанией только на основе легкодоступных числовых (в основном финансовых) показателей. Нельзя добиться успеха, пользуясь только легкодоступными количественными показателями27. Конечно, такие показатели важны. Это и ведомость на оплату труда, счета поставщикам, налоги, амортизация, пенсионный фонд, страховые фонды, — и всюду надо платить. Но тот, кто управляет компанией только на основе доступных чисел, со временем потеряет и компанию, и числа. На самом деле самые важные числа, нужные менеджменту, неизвестны и количественно неопределимы, но успешный менеджмент должен тем не менее о них помнить. Примеры: 1. Эффект многократного усиления продаж, если ваш покупатель восхищен, и обратный эффект от разочарованного покупателя. Довольный покупатель, который возвращается за новой покупкой, дороже 10 рекламных проспектов. Он приходит без всякой рекламы или уговоров, и он может даже привести с собой друга. Удовлетворение потребителя дает очень высокую экономическую отдачу:

В. Как вы это делаете? (Дайте общее описание того, что вы делаете.) Г. Откуда вы знаете, получились ли у вас хорошие или плохие результаты (существуют ли стандарты или критерии хорошей работы)? Д. Как были установлены эти стандарты? Вопросы, касающиеся ваших потребителей: А. Непосредственные потребители. 1. Кто непосредственный потребитель товара или услуги, которые вы производите или оказываете? (Это ваш потребитель.) 2. Как ваш потребитель использует то, что вы производите? 3. Что произойдет, если вы допустите ошибку? 4. Как на ваши ошибки отреагируют потребители? 5. Как вы узнаете о том, удовлетворили ли вы запросы ваших потребителей (от потребителей, от босса или из отчетов)?

может сделать он, а что — только высший менеджмент. Для этого Эдвард Бейкер из компании Ford Motor сформулировал следующие вопросы. Вопросы, призванные помочь команде взять старт Ваша организация: А. Где расположен ваш отдел в общей организационной структуре? Б. Какие товары и услуги вы производите и оказываете? В. Как производится этот товар и оказывается услуга, т.е. какие используются процессы? Г. Что случилось бы, если бы ваша организация (группа, секция, отдел) вдруг перестала производить эту продукцию и оказывать услуги? Вы: А. Какие задачи вы выполняете в отделе? В чем состоит ваша работа? Б. Что вы создаете или производите, т.е. что является результатом вашей работы?

Производство — это изменение состояния, преобразование входа в выход. Преобразуется материал или документ, попавший на любую стадию. Непрерывное совершенствование методов и процедур нацелено на наибольшее удовлетворение потребителей (пользователей) на следующей стадии. Каждая стадия взаимодействует со следующей и с предыдущей с целью достижения оптимальной согласованности, все стадии работают вместе над достижением качества, которое конечный потребитель оценит как отличное. Мы напомним слова приводимые выше:

«Ваша работа — это ваш автопортрет. Захотите ли вы поставить под ним свою подпись?»

Отдел снабжения должен переместить центр внимания с поиска наиболее низкой цены покупаемых материалов на достижение самых низких суммарных затрат. Это означает, что профессия менеджера по закупкам требует специального образования.

4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия.

MBVA (management by walking around) — «управление хождением вокруг да около» (термин, который я услышал от Ллойда Нельсона) — вряд ли эффективно. Причина в том, что менеджер, прогуливающийся по предприятию, не имеет ясного представления о том, какие вопросы задавать, и обычно не делает достаточно длительных остановок на участках, чтобы услышать разумный ответ.

Краткосрочная прибыль — не показатель возможностей. Краткосрочная прибыль — ненадежный показатель эффективности работы менеджмента.