Цитаты из книг автора «Эдвардс Деминг»

Насколько мы можем снизить качество, не теряя потребителей?» Этот вопрос — верх непонимания проблемы.

Меньше переделок. Лучше не скажешь. Часто встречается другой вариант ответа: Не так много потерь. Качество для производственного рабочего — это прежде всего возможность получать удовлетворение от работы, гордиться своим мастерством. Повышая качество, мы превращаем бесцельно расходуемые человеко-часы и не полностью использованное машинное время в отличную продукцию и превосходные услуги. В результате возникает цепная реакция — снижаются затраты, повышается конкурентоспособность, люди на производстве чувствуют себя более счастливыми, рабочие места преумножаются.

Нужны глубокие преобразования. Первый шаг к ним — узнать, как изменяться, т.е. изучить и использовать 14 пунктов из главы 2 и излечиться от болезней из главы 3.

Если нет постоянства в намерении сохранить бизнес путем производства продукции и услуг, имеющих сбыт, то впереди лишь дальнейший спад производства и рост безработицы.

измерения производительности похожи на сбор статистики несчастных случаев. Статистика сигнализирует, что есть проблема, но не в состоянии предотвратить несчастные случаи. Эта книга — попытка улучшить производительность, а не просто измерить ее.

Благополучие компании напрямую зависит от успешной работы менеджмента. Американская промышленность больше не может себе позволить терпеть менеджеров, перескакивающих с места на место. Руководитель высшего звена должен провозгласить на будущее политику: сохранять бизнес, обеспечивать сотрудников работой и создавать новые рабочие места. Менеджер должен разбираться в методах разработки продукции и услуг, организации поставок материалов, вопросах производства, управления процессами и устранять препятствия, которые лишают рабочего его естественного права гордиться своим

Для каждой проблемы существует решение: простое, изящное и неверное. Реклама компании Mobil Oil, 1972 г. (Возможно, заимствовано у Х. Менкена, который сказал: «Для каждого сложного вопроса существует простой ответ, и он неверен».) — Цит. по Business Week, 21 April 1980

Пример 3. У мелкого производителя обуви были проблемы с бесперебойной работой машины по пошиву, аренда которой стоила весьма дорого. Операторы тратили массу времени на повторную заправку нитей в машину, что было серьезной потерей. Ключевым моментом оказалась общность проблемы для всех машин и всех операторов. Проведенные испытания показали, что причиной проблемы были некачественные нитки, которые владелец мастерской купил, поддавшись соблазну сэкономить. Потери из-за простоя оборудования превысили мнимую выгоду от покупки негодных ниток в сотни раз. Выгодная цена на нитки оказалась дорогостоящей ловушкой. Это пример того, как мы обираем себя, когда соблазняемся низкой ценой, не думая о качестве и производительности. Более качественные нитки устранили проблему. Провести это изменение было под силу лишь менеджменту. Операторы не могли уйти с работы и купить нитки получше, даже если бы догадались, в чем проблема. Они работают внутри системы. Нитки были также ее частью. До этих простых и рутинных, но результативных исследований владелец считал, что все его беды проистекают из-за неопытности и небрежности операторов. Пример 4. Число механиков, нужных в инструментальном цехе. В задачи инструментального цеха входит изготовление технологической оснастки и приспособлений, обновление и модернизация станочного парка, а также устранение причин отказа используемого оборудования на всем заводе. Время от времени мастер сталкивается с проблемой нехватки механиков для устранения аварий. Как много аварий происходит в среднем в день? Мастер не имел таких данных, однако возможное их число могло бы быть равным и 36, и 40. Если предположить, что отказы независимы и не создают цепной реакции, то их число в день будет отвечать распределению Пуассона. Если среднее равно 36, то стандартное отклонение для этого

Изгоняйте страхи. Нам надо разрушить барьеры между людьми в организации, между врачами и неврачами, поставщиками клиники и непоставщиками, между врачами. Пресекайте сплетни. Прекратите наказывать сотрудников за проблемы системы. Менеджменту следует взять на себя ответственность за дефекты системы. Чтобы вносить предложения, люди должны чувствовать себя в безопасности. Менеджмент обязан реагировать на предложения. Люди не могут работать эффективно, если не решаются спросить о цели своей работы и вносить предложения по упрощению и совершенствованию системы.

1. Установите постоянную цель обслуживания. А. Выразите в операциональных терминах, что значит для вас обслуживание пациентов. Б. Задайте стандарты обслуживания на год и на пять лет. В. Определите категорию пациентов, которых вы стремитесь обслужить: тех, кто пришел; тех, кого желаете видеть на приеме; тех, кто уже побывал у вас однажды. Г. Постоянство цели требует инноваций. Д. Внедряйте инновации для улучшения обслуживания при заданных затратах; планируйте будущее, это потребует дополнительных новых навыков, обучения и переобучения персонала, удовлетворения пациентов, новых видов лечения, новых методик. Е. Вкладывайте ресурсы в содержание и ремонт оборудования, мебели и инструментов; в новые средства работы в офисе. Ж. Решите, перед кем отвечают администратор и председатель совета директоров, и определите средства, с помощью которых они останутся ответственными за работу над постоянством цели. З. Переведите это постоянство цели в услуги для пациентов и для населения. И. Совет директоров должен придерживаться этой цели. 2. Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху. Мы не можем более мириться с общепринятым уровнем ошибок, с негодными материалами, с людьми, которые не знают, в чем состоит их работа, и боятся об этом спросить, с менеджментом, который не понимает своих задач, с устаревшими методами обучения на работе, с неадекватным и неэффективным контролем. Совет директоров должен вкладывать в новую технологию ресурсы и сосредоточиться на обучении обслуживанию. 3. А. Требуйте статистических свидетельств качества поступающих материалов, таких как медикаменты, сыворотки, оборудование. Проверка — это не метод. Это запоздалая мера, да к тому же проверка не создает качества. Качество уже встроено в продукт и оплачено.