Цитаты из книг автора «Эдвардс Деминг»

Деминг был убежден, что каждый руководитель, прежде чем быть допущенным к принятию ответственных управленческих решений, должен получить некоторый минимальный объем знаний, относящихся к указанным четырем областям и к связям между ними. Он писал: «Знаниям нет замены!»

Исторически первой такой формой стали знаменитые 14 пунктов Деминга — Программа действий для американских производителей. Каждый пункт программы, по сути дела, есть некоторая стратегия. Но эти стратегии образуют систему достижения сверхцели, к которой, по Демингу, должна стремиться любая организация, — к системной оптимизации. Под системной оптимизацией понимается удовлетворение долговременных потребностей всех социальных групп, связанных общностью интересов с организацией: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Впервые в развернутой форме, с детальным обоснованием указанные 14 пунктов были опубликованы именно в книге «Выход из кризиса».

Это означает, что слепое следование некоему принципу, копирование успешного способа действий потенциально несет в себе угрозу. Успешное управление в такого рода системах гарантировано только в том случае, если в своих действиях субъекты управления руководствуются непрерывно развиваемой «моделью мира». Под моделью мира в данном случае понимается совокупность знаний об основных взаимосвязях как внутри объекта управления, так между объектом и его средой, позволяющих предсказывать характер его поведения.

Пытаясь понять причины, по которым менеджеры во всем мире склонны воспроизводить стереотипы примитивно-упрощенного («рефлексивного»), конфронтационного стиля менеджмента, он пришел к выводу, что корень проблемы — в отсутствии требуемых знаний о закономерностях формирования эффективности социально-экономических систем. Безусловно, в рекомендациях, рецептурах, правилах достижения успеха нет недостатка.

Вскоре после этого и вышел на экран 15-минутный фильм «Если Япония может, то почему не можем мы?», сделавший Деминга столь популярным, что о нем и о его учении было издано множество книг. Одной из первых в 1985 г. издана книга Неэнси Манн [3]. Упомянем еще несколько — без них картина не будет полной. Уже в следующем году вышла книга большого поклонника учения Деминга, сотрудника компании Ford Уильяма Шеркенбаха [31]. Ее название можно перевести как «Путь Деминга к качеству и производительности». Практически одновременно появилась и книга Мэри Уолтон о методе менеджмента по Демингу [32]. Через несколько лет, накопив практический опыт применения учения Деминга, она написала вторую книгу [33] с описанием успешного использования этого учения в шести разных компаниях. Вскоре вышла в свет и книга многолетнего секретаря Деминга Сесилии Килайен [34], содержащая множество интересных сведений о «мире Эдвардса Деминга». А еще через пару лет вышла в переводе с японского книга Агуаё [35] о том, как Деминг научил японцев качеству. К настоящему времени англоязычная литература, в которой прямо или косвенно рассматривается управленческий метод Деминга, насчитывает уже десятки книг.

Деминг проанализировал и организовал производственный процесс точно так же, как это сделал Тейлор. Но затем к методике Тейлора он добавил (примерно в 1940 г.) контроль качества, основанный на статистической теории, которая появилась только спустя 10 лет после смерти Тейлора. Наконец, в 70-х гг. Деминг заменил секундомер и фотографирование этапов рабочего процесса телевидением и компьютерным моделированием. В остальном специалисты Деминга по контролю качества — точная копия специалистов Тейлора по научной организации труда, и ра

в бизнес, чтобы делать деньги, а вовсе не товары или услуги… Кредо японских корпораций, напротив, заключается в том, чтобы стать лучшими в мире производителями продукции и услуг в своем сегменте. Если они достигают лидерства и продолжают предлагать хорошую продукцию, прибыли приходят сами собой.

Отчасти проблемы американской промышленности заключаются в цели ее корпоративных менеджеров. Большинство американских высших руководителей полагают, что они

Время работы. Обычно заводы работают в две 8-часовые смены, которые разделяет 4-часовой интервал для профилактического обслуживания оборудования, уборки помещений и основного ремонта штампов. В периоды увеличения выпуска рабочий день состоит из двух 10-часовых смен, разделенных 2-часовыми интервалами.

Есть и другие потери из-за некомпетентного лидерства, как будто плохое качество и низкая производительность сами по себе не достаточные причины потерь. Например, прекрасно известно, что среднее число оплачиваемых дней по болезни из-за производственного травматизма «взлетает» при плохом руководстве.Текучесть кадров возрастает с увеличением доли дефектных изделий и падает, как только становится очевидным, что менеджмент пытается улучшить процесс.