Цитаты из книг автора «Джон Шук»

Показатели, соответствующие идеям бережливого производства, должны отвечать следующим принципам: Принцип 1: показатели должны способствовать правильным действиям «на переднем крае». Принцип 2: показатели должны предоставлять информацию высшему руководству для принятия решений. Принцип 3: принцип 1 имеет приоритет над принципом 2.

Правило № 5: распределяйте производство различных продуктов равномерно по всему времени работы задающего ритм процесса.

Построение карты вручную означает: вы можете выполнить эту работу лично, что особенно важно для понимания материальных и информационных потоков.

осторожны с перемещением материалов, которые многие называют вытягиваемыми, хотя на деле они все еще выталкиваются. (См. "Правила создания бережливого потока создания ценности", где обсуждаются вытягивающие системы супермаркета.) Чтобы перейти к вытягивающему производству, нужно производить и доставлять детали с применением канбан (информационной карточки о начале работы) и в том объеме, который указан в нем. Регулирование графика с помощью наблюдения не создает настоящего вытягивающего производства.

процесс сборки, осуществляемый на нескольких связанных рабочих местах, даже если между ними есть некоторые межоперационные запасы, можно изобразить в виде одного прямоугольника. Но если один процесс сборки оторван от следующего процесса ниже по потоку и между ними накапливаются заготовки, которые передаются партиями, в таком случае надо рисовать два процессных

Начинайте с конца — с отгрузки — и идите вверх по потоку; не начинайте с получения сырья (и далее вниз). Таким образом, вы начнете с процессов, которые имеют наиболее тесные связи с потребителем и которые должны определять темп для других процессов выше по потоку. • Принесите секундомер и не полагайтесь на стандарты времени или не полученную лично вами информацию. Цифры в документах редко отражают реальное текущее состояние. Данные в файлах могут относиться к периодам времени, когда все процессы шли нормально, например переналадка оборудования, которая в начале этого года или в течение недели с момента открытия завода занимала три минуты, теперь может длиться намного дольше. Ваша способность представлять себе будущее состояние зависит от внимательности при личном посещении рабочих участков, понимания сути и темпа процессов. (Возможными исключениями из этого правила могут быть данные по готовности оборудования, нормы на отходы/переделки и время переналадки оборудования.) • Карту всего потока создания ценности стройте сами, даже если в процесс вовлечены несколько человек. Смысл построения карты состоит в понимании потока создания ценности как единого целого. Если разные люди строят различные сегменты, то никто не сможет осмыслить целое. • Всегда выполняйте построение карты вручную, с помощью карандаша. Начните делать черновой набросок потока непосредственно в цехе, когда проводите анализ текущего состояния. Затем исправляйте его также вручную, карандашом. Не поддавайтесь искушению использовать компьютер

Всегда самостоятельно собирайте информацию о текущем состоянии, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков. • Сначала быстро пройдите вдоль всего пути потока создания ценности в цехе, чтобы получить ощущение потока и понять последовательность процессов. После быстрого прохождения этого пути идите назад и собирайте информацию там, где выполняется каждый процесс.

Многие люди вовлечены в процесс бережливого производства, и всем надо понять, как создавать и читать карту будущего состояния. Но также необходимо, чтобы команду, выполняющую построение карт и внедрение будущего состояния, возглавлял лидер, способный видеть весь поток в границах создания ценности продукта и осуществлять перемены. Улучшение потока создания ценности (кайдзен потока) — это управление процессом кайдзен.

Не совершайте ошибку, разделяя задачу построения карты между менеджерами процессов и пытаясь затем состыковать отдельные сегменты полученных карт. Не стройте организационную схему вашего предприятия. Стройте карту потока продуктов, создаваемых в вашей компании

Это означает, что отдельные участки процессов будут выполняться способом, оптимальным с их точки зрения, а не с точки зрения всего потока создания ценности. Чтобы избежать фокусирования на изолированных функциональных островках, нужен один человек, лидер, который возьмет на себя ответственность за понимание потока создания ценности продуктового семейства в целом и его улучшение. Мы называем такого человека менеджером потока создания ценности и предлагаем, чтобы он был подчинен непосредственно высшему руководителю на данном заводе (в данном регионе). Таким образом, он будет иметь власть, необходимую для реализации перемен.