Я всегда считал, что культура создается и распространяется сверху вниз, но реализуется снизу вверх. Это означало, что мне нужно создавать командную культуру, работая с группой лидеров (то есть с владельцем, гендиректором и руководящим составом), а потом с тренерским составом и с футбольной командой. Для укрепления культуры в лидерской группе было важно снова и снова напоминать владельцу, президенту и гендиректору про общие ценности, убеждения и ожидания, которые мы подробно обсуждали, когда я проходил собеседование на должность главного тренера. Очень важно было проводить эти совместные беседы на регулярной основе и обсуждать перемены и их причины.
Для создания прочной культуры на командном уровне мы стали оценивать игроков по характеру, поведению и футбольным навыкам. Изменения в составе были основаны не только на личном мастерстве игроков. Мы также внимательно изучали неосязаемые качества, которые каждый игрок приносил с собой в спортивную раздевалку. Мы хотели иметь командных игроков, способных представлять клуб в позитивном свете не только на футбольном поле, но и за его пределами. Важно было иметь таких футболистов, которые стали бы хорошими партнерами по команде и примерными гражданами.
Мы постарались, чтобы владелец клуба Артур Бланк понимал, почему мы вносим такие изменения в командный состав, и как они поддерживают создаваемую нами культуру. Мы дали понять, что эти перемены – отправление одних игроков на скамью запасных и введение других в основной состав – направлены на укрепление командного духа как на футбольном поле, так и за его пределами. Все подобные переходы совершались в соответствии с тренерскими схемами и принципами, о которых мы говорили, прежде чем я подписал контракт. Мы не собирались добавлять посторонних игроков, независимо от их талантов. При поддержке владельца и клубного менеджмента мы с Томасом приступили к построению новой командной культуры снизу вверх.
Во время первого межсезонного периода мы с Томасом работали в тесном сотрудничестве друг с другом. Многодневные совещания не были чем-то необычным. Мы стали проводить общие собрания в начале и конце каждого дня, на которых обсуждали все аспекты командного взаимодействия на футбольном поле. Мы рассматривали вклад каждого игрока в атмосферу в спортивной раздевалке и в культуру команды. Мы оба понимали, что построение команды – это нечто более сложное, чем привлечение лучших спортсменов, каких мы сможем добыть. Мы также обсуждали перспективы развития административного состава и взаимодействия между футбольной командой и клубной организацией в целом.
Построение командной культуры стало необходимым, но не достаточным условием. Для стабильного успеха нам была нужна организационная культура победителей, и я понимал, что при тесном сотрудничестве с группой лидеров для определения и внедрения этой культуры мы можем достичь поставленной цели. Мне нужно было заручиться согласием владельца и остальных руководителей, чтобы они стали неотъемлемой частью этого процесса. Их заинтересованность должна стать не менее глубокой, чем у игроков. Нам нужно, чтобы вся командная структура была заинтересована в успехе.
Культура состоит из общих целей, ценностей, принципов, позиций, способов поведения и привычек, определяющих суть команды или организации. Многие тренеры сосредоточены только на командной культуре игроков, но на самом деле культуру формируют все члены организации. Для достижения успеха необходимо, чтобы все участники думали, верили, разговаривали и вели себя синхронно друг с другом. Вам нужно, чтобы они разделяли одинаковые цели, ожидания, привычки и убеждения. Мы с Томасом быстро усвоили, что былые привычки и убеждения должны уйти в прошлое и нам нужно насаждать новые способы мышления, которым будут следовать все остальные.
Именно поэтому я раздал книгу Джона Гордона «Энергетический автобус» не только игрокам команды, но и всем остальным. Я хотел, чтобы наш образ мыслей был одинаковым. Все остальные – это руководство организации, обслуживающий персонал, отдел маркетинга, отдел снабжения и технической поддержки, продовольственная служба, – в общем, все, кто работал в команде. Такой контакт со всеми из Atlanta Falcon, стал настоящим вызовом для меня, но я задался целью установить контакт с каждым членом организации, и книга Джона была частью этого процесса.
Кроме распространения «Энергетического автобуса» среди максимально возможного количества людей в команде, в первые месяцы моей работы на посту главного тренера я непрерывно встречался с людьми, знакомился с ними и беседовал об их работе. Для них было полезно знать, что их роль в организации считается важной и что они будут составной частью успеха нашей команды в предстоящем сезоне. Я не хотел, чтобы одна культура существовала в спортивной раздевалке, а другая – в остальной части здания. Я хотел, чтобы мы были одной командой с одной культурой. Я был убежден, что, когда административный состав войдет в контакт с игроками, они разделят наш позитивный настрой. Их поддержка и гордость за совместную работу улучшат шансы на то, чтобы стать великой командой, – как на футбольном поле, так и за его пределами. Хотя стало очевидно, что игроки нуждались в воспитании победного духа, было не менее важно, чтобы все остальные получали удовольствие от того, что они являются частью этого процесса. Я дал всем понять, что моя роль заключается в содействии их работе и вместе мы будем чемпионами. В течение нескольких лет я подкреплял свои слова реальными делами и считаю, что это оказало большое влияние на командную культуру и достижение успеха. Для лидера важнее всего, чтобы его поступки соответствовали словам. Вы почти ежедневно должны заниматься самоанализом, чтобы гарантировать такой результат. Вы должны делать, что говорите, и говорить, что делаете.
Вероятно, профессиональный спорт является наиболее конкурентной индустрией в мире. НФЛ во многих отношениях ориентирована на равные возможности в том, что касается жесткого «потолка» зарплаты, свободы воли и системы драфта игроков. За семь лет моей работы в Atlanta Falcons 22 % всех наших матчей закончились с разницей менее трех очков и еще 45 % матчей – с разницей менее семи очков. Притом что успех в почти половине матчей сводится к преимуществу во владении мячом одной из команд, допустимая погрешность крайне мала. Полагаю, поэтому американский футбол так популярен, и фраза «Все может решиться в любое воскресенье» совершенно справедлива.
Когда конкуренция так высока, каждый стремится иметь хотя бы минимальное преимущество. Команды ежегодно тратят миллионы долларов в попытке быть лучше остальных членов футбольной лиги. Они тратят деньги на спортивные показатели, аналитику, координаторов, предлагающих новые схемы защиты и нападения, и так далее. Все это имеет свои достоинства, поскольку нужно делать все возможное для совершенствования вашей организации. Когда вы имеете дело с лучшими в мире спортсменами и тренерами, существует тонкая грань между победой и поражением. Вы должны быть хорошо подготовлены – физически и психологически, – чтобы выйти на простор ежедневной конкуренции. Вам нужно иметь превосходный план игры, и тренер должен правильно разыгрывать свою партию для эффективного выступления его команды. Стратегия имеет важное значение, но самое главное – это исполнение. Тем не менее самым незамеченным аспектом командного спорта, ускользающим от внимания большинства тренеров и руководителей, является то обстоятельство, что командная культура предопределяет эффективность и надежность стратегии. Культура, которую вы создаете, определяет индивидуальные и командные достижения ваших игроков.
Каждую неделю вы будете сталкиваться с очень трудными обстоятельствами, которые не можете контролировать. Это могут быть травмы при столкновении футболистов, мяч, отскакивающий не в ту сторону, и элементарные ошибки игроков и тренеров. Стратегии и планы на игру меняются еженедельно.
С учетом этих трудностей именно ваша командная культура будет движущей силой, которая обеспечивает выносливость, жесткость, энтузиазм и позитивный настрой на преодоления препятствий на пути. Рискованные планы появляются и исчезают. Определенные игровые схемы какое-то время работают, пока другие команды не раскрывают их и не разрабатывают тактику противодействия. Технические элементы имеют важное значение, но командная культура – это скала, на которую опирается организация, и если вы все делаете правильно, то добиваетесь стабильного успеха. Так было с нами в течение пяти лет. Последние два года – это другая история, и впоследствии я поделюсь с вами ее уроками.
Не могу не согласиться со словами Майка о важности командной культуры. Мы с Майком много беседовали об этом, и было очень увлекательно наблюдать, как он претворяет в действие свои планы и убеждения. Как человек, который постоянно пишет, говорит и думает о командной культуре, я с удовольствием видел, как эти принципы находят применение в реальной жизни. Теория – это одно дело, а практическое применение – совсем другое. То, что делал Майк и как он это делал, стало яркой демонстрацией того, почему организации с устойчивой командной культурой добиваются стабильного успеха. Культура является движущей силой ожиданий и убеждений. Ожидания и убеждения являются движущей силой поведения; поведение создает привычки, а привычки создают будущее. Если вы внимательно посмотрите на самые успешные организации в бизнесе, спорте, здравоохранении и образовании, то заметите, что там повсеместно существует великая командная культура. Действительно, технические элементы переоценены. Много лет назад я прочитал лекцию о командной культуре в спортивной клинике, и у меня было всего пять слушателей. На семинаре по техническим аспектам командной работы присутствовало 500 человек. Тогда мне стало понятно: большинство людей не понимают, что техника не гарантирует успеха в отличие от культуры. Вы должны тратить больше времени на создание командной культуры, чем на все остальное. Культура со временем обеспечивает победу в любой области.
Если вы хотите создать новую командную культуру или преобразовать старую, то сначала должны спросить себя: «За что мы выступаем?» Второй вопрос: «Чем мы хотим прославиться?» К примеру, во время работы над моей книгой The Hard Hat я брал интервью у тренера Джеффа Тамброни, который помог команде Корнеллского университета приобрести общенациональную известность на чемпионате по лякроссу. Я спросил, как ему это удалось. Он ответил: «Мы знаем своих людей. Мы знаем, кто вписывается в нашу командную культуру». Джефф выстроил культуру, основанную на рабочей этике «синих воротничков» (их символом является строительная каска), а также на бескорыстии, командной работе, неустанном труде и постоянном самосовершенствовании. Понимая основны этой культуры, Джефф и его сотрудники смогли выбрать подходящих людей. Когда вы понимаете, какие принципы должны отстаивать, то сможете найти нужных людей, разделяющих ваши убеждения. Брэд Стивенс, главный тренер Boston Celtics, сказал мне, что командная культура не ограничивается традицией. Она заключается в людях, которые собираются в спортивной раздевалке. Когда у вас есть люди, разделяющие ваши принципы командной культуры и готовые передавать ее другим, это находит мощное проявление в реальной жизни.
Понимание ваших убеждений не менее важно в деловом мире. Когда компания Apple состояла лишь из двух человек (Стива Джобса и Стива Возняка), они знали, какую командную культуру собираются создать. Они хотели бросить вызов существующему положению вещей. Все, что они делали, было обусловлено их пониманием этой культуры: люди, которых они нанимали, продукты, которые создавали, и компании, которыми управляли. Этот подход до сих пор является определяющим в Apple. Компания прославилась поговоркой, что культура побеждает бизнес-стратегию. Принципы, которые вы отстаиваете, определяют все остальное.
О проекте
О подписке