Цитаты из книги «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR»

«Там высоко ценились профессиональные знания, — объяснил Энди. — Это был основной критерий, по которому нанимали людей. И именно так люди получали повышение. Мало кого интересовало, умеют ли они превращать свои знания в реальные результаты. В Intel мы придерживаемся прямо противоположного подхода; тут практически неважно, что вы знаете. Важно, что вы можете сделать со своими знаниями или чего можете достичь, что сумеете реализовать. Поэтому слоган компании звучит так: “Intel всегда добивается результата”».

Пока все управленцы не включатся в процесс, нельзя ожидать, что сотрудники последуют вашему примеру, особенно когда OKR компании амбициозные и труднодостижимые. Чем сложнее задача, тем заманчивее бросить ее. Люди ждут, что начальство поставит цели и подаст пример. Если во время шторма офицеры покидают корабль, нельзя ожидать, что рядовые моряки приведут его в порт.

Как лидер вы должны попытаться бросить команде вызов, причем так, чтобы цель не казалась им недостижимой.

Именно решения показывают нашу истинную сущность намного лучше, чем способности.

Лучший способ решить проблему управления, как он считал, — «креативная конфронтация», то есть «прямой и беззастенчивый разговор»[19].

Когда наши как определяются другими людьми, нам цели уже не так интересны.

Терпение, решительность. Каждый процесс требует проб и ошибок. Гроув учил студентов iPOEC, и Intel «много раз спотыкался», применяя OKR: «Мы плохо понимали основную цель этой системы. И далеко не сразу стали грамотно использовать ее». Компании может понадобиться до четырех-пяти квартальных циклов, чтобы в полной мере постичь систему, и еще больше времени, чтобы обрести зрелость и научиться ставить цели.

Консервативное целеполагание душит инновации. А инновации — как кислород: без них не победить.

В крупных организациях часто бывает, что несколько сотрудников работают над одним и тем же — совершенно неосознанно. OKR выводят на чистую воду бесполезный, лишний труд и экономят время и деньги.

Лидеры должны донести до компании не только «почему», но и «что» делать. Сотрудникам для мотивации недостаточно контрольных точек и промежуточных сроков: они жаждут смысла, чтобы понять, как их цели связаны с миссией компании. Причем процесс не заканчивается на формулировке основных OKR на ежеквартальном общем собрании. Как любит говорить СЕО LinkedIn Джефф Вейнер: «Когда устанете повторять, люди наконец-то услышат вас».