Цитаты из книги «Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности»

Невозможно создать рабочее место, пока в организации не установлена правильная структура, способная вывести компанию на новый уровень. Чтобы сформировать такую структуру, мы воспользуемся мощным инструментом под названием «Схема подотчетности». Это сверхмощная организационная схема, заполнение которой поможет владельцам бизнеса и членам руководящего состава четко понять свои собственные роли и обязанности, что, в свою очередь, позволит им проделать то же самое в отношении своих сотрудников.

Правильное место Если вы уверены, что выбрали подходящих людей, важно распределить их по правильным должностям. Это означает, что все ваши сотрудники реализуют свои Уникальные способности, и эти способности точно соответствуют их ролям и обязанностям. Невозможно создать рабочее место, пока в организации не установлена правильная структура, способная вывести компанию на новый уровень.

Шаг 1 После того, как руководящая группа определила ключевые ценности компании, люди «проводят анализ» друг друга, как это делают все клиенты EOS. Это решает две задачи. Во-первых, так вы подтвердите свои ключевые ценности. Если у всех «страдает» какая-то одна ценность, вы должны спросить себя, действительно ли стоит ее включать. Во-вторых, вы увидите, все ли члены руководящей группы соответствуют критериям своей работы. Хотя подобные сложные ситуации возникают редко, вы все равно должны применять в отношении такого человека правило трех попыток. В большинстве случаев этот человек улучшит свою результативность. Иногда он будет выходить из игры. Шаг 2 Распорядитесь, чтобы руководящий состав проанализировал всех сотрудников организации, а затем каждый менеджер поделился полученными результатами на индивидуальной встрече. Это позволит реализовать инструмент в рамках всей организации. Шаг 3 Используйте Анализ Персонала во время ежеквартальной проверки результатов работы, в которой принимают участие все члены команды. Позвольте им проанализировать в том числе и вас. Не бойтесь доказывать свои слова делом. Шаг 4 Если ваш руководящий состав испытывает проблемы с кадрами, примените в отношении сотрудника Анализ Персонала. Тогда у вас появится четкое представление о том, действительно ли проблема заключается в отсутствии подходящего человека. Если да, то здесь нечего обсуждать, и теперь вы знаете, как решить этот вопрос. Если это не так, и дело может быть в неподходящей должности, не волнуйтесь – мы скоро об этом поговорим.

На деле вы обнаружите, что в большинстве случаев людей не обязательно увольнять. Как только вы осознаете свои ключевые ценности с помощью первоначальной речи, ежеквартальных собраний по поводу состояния компании, анализа персонала, анализа производительности и правила трех попыток, люди, которые вам не подходят, не продержатся до последнего предупреждения. Некоторые не продержаться даже до первого. Напротив, они уйдут по собственному желанию, поскольку поймут, что не подходят вашей компании.

Идеальная ситуация, к которой вы стремитесь в своей организации, – окружить себя на 100 % подходящими людьми, похожими на Джона. Однако это лишь идеальный вариант, поэтому не зацикливайтесь на совершенстве. Ваше руководство должно задать планку. «Планка» – это минимальный стандарт, который вы принимаете по результатам Анализа персонала. Эффективность установления планки заключается в том, что вы предельно ясно даете понять всем менеджерам, что приемлемо, а что нет. Когда управляющие будут понимать ваши ожидания, они станут соответствующим образом распределять зоны ответственности среди своих сотрудников. Рекомендуемая планка для компании с пятью ключевыми ценностями – три плюса, два плюса/минуса и ни одного минуса. Это сугубо моя рекомендация, основанная на опыте. Я работал с клиентами, которые устанавливали более высокие или более низкие планки, поэтому решение остается за вами. Самое главное, что любого, кто близок или превышает этот предел, можно назвать подходящим человеком. Ваша цель заключается в том, чтобы ваша организация на 100 % состояла из подходящих людей.

Инструмент «Анализ персонала» был разработан с целью выяснить, есть ли у вас подходящий человек. Это один из пяти лучших инструментов, которые используют все мои клиенты. На самом деле его концепцию придумал мой отец еще в начале 1970-х годов для оценки продавцов, а я на ее основе создал инструмент, позволяющий определять главные ценности человека. Шаблон можно загрузить с www.eosworldwide.com/people. Для начала укажите в левом столбце имена людей, которых вы собираетесь анализировать. Затем перечислите в верхней части свои ключевые ценности. После этого оцените каждого человека в соответствии с его приверженностью вашим ключевым ценностям. Дайте одну из трех оценок: + Он воплощает эту ключевую ценность большую часть времени. +/- Иногда он воплощает эту ключевую ценность, а иногда нет. – Он не воплощает эту ключевую ценность большую часть времени.

Одно из препятствий на пути к успеху и реализации своего видения заключается в нечеткой формулировке ролей, обязанностей, ожиданий и должностных инструкций в результате структурных проблем. Возможно, неопределенная структура привела вас к текущим результатам, но она не позволит добиться большего. Распространенная ошибка состоит в создании структуры, вбирающей в себя людей, которые вам нравятся или которых вы не хотите терять. При формировании структуры для эффективной работы, вы должны смотреть в будущее. Иногда это подразумевает ликвидацию или замену должностей, потерявших свою актуальность. Чтобы пробить потолок, вы должны убедиться в наличии должной структуры, которая поможет вам перейти на следующий уровень. Это подводит нас к Схеме Подотчетности, главному инструменту правильного формирования вашей организации, определения ролей и обязанностей, а также четкой идентификации всех должностей. Уникальная способность + Схема Подотчетности = Подходящая должность

Правильное место означает, что каждый ваш сотрудник внутри организации работает в рамках своей компетенции и сферы интереса, а роли и обязанности, исполнение которых ожидается от каждого, соответствуют его Уникальной Способности (Unique Ability®)[7]. Эту концепцию разработал Дэн Салливан, и она – зарегистрированная торговая марка корпорации The Strategic Coach. В книге Unique Ability, ее авторы Кэтрин Номура, Джулия Уоллер и Шеннон Уоллер объясняют, что Уникальная способность есть у каждого человека. Самое главное – обнаружить свою. Когда вы работаете, опираясь на Уникальную способность, ваше мастерство часто замечают и ценят окружающие. Вы постоянно совершенствуетесь, чувствуете энергию вместо усталости, и, прежде всего, у вас появляется страсть к работе, что заставляет становиться лучше всех в этой конкретной области. Когда такое сочетание увлеченности и таланта находит правильную аудиторию, это естественным образом создает ценность для других людей, которые, в свою очередь, предлагают вам большее вознаграждение и больше возможностей для дальнейшего совершенствования. Это похоже на индивидуальный ключевой фокус. Когда человек действует в соответствии со своей Уникальной способностью, он занимает правильное место.

Все сводится к тому, чтобы правильные люди занимали правильные места. Джим Коллинз популяризовал эту идею в своем бестселлере «От хорошего к великому». Она витает в воздухе уже давно. К сожалению, долгое время отсутствовало однозначное определение. В результате, среди сложного набора понятий появился еще один термин, который только добавил путаницы. Тем не менее, все довольно просто. Правильные люди – это те, кто разделяет основные ценности вашей компании.

ПОИСК ОТВЕТОВ НА 8 ВОПРОСОВ • Видение/Организация Деятельности (В/ОД) 1. Каковы ваши главные ценности? 2. Каков ваш ключевой фокус? 3. Какова ваша десятилетняя цель? 4. Какова ваша маркетинговая стратегия? 5. Каково ваше трехлетнее видение? 6. Каков ваш годовой план? 7. Каковы ваши ежеквартальные Приоритеты? 8. Каковы ваши проблемы? ИНФОРМИРОВАНИЕ • Сообщите сотрудникам – Организуйте установочное собрание компании. – Проводите ежеквартальные собрания по поводу текущего состояния компании. – Проводите ежеквартальные собрания отделов.