Цитаты из книги «Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности»

Отрицательный ответ в отношении любого из этих трех компонентов означает, что для данного человека это неподходящее место, не его Уникальная Способность. Не обманывайте себя. Иногда вы можете вместо отрицательного ответа дать положительный, если готовы потратить время и деньги, необходимые для повышения того или иного человека. Однако в большинстве случаев у вас не будет времени ждать, пока неподходящие сотрудники адаптируются и наберутся опыта. Будьте осторожны, предполагая, что у вас уже есть люди, выполняющие основные функции. Тот факт, что в настоящее время они занимаются определенной работой, еще не означает, что они понимают, хотят и обладают умением ее выполнять. Использование фильтра GWC поможет вам оставаться честным с самим собой.

Способность выполнять работу Способность означает наличие времени, а также умственных, физических и эмоциональных возможностей для выполнения той или иной работы. Иногда должность требует от человека отдать 55 часов в неделю, тогда как он готов посвятить этому лишь 40. Иногда работа требует определенного уровня интеллекта, навыков, знаний или эмоциональной компетентности, а у человека такая способность отсутствует. Это в чистом виде принцип Питера, когда сотрудники имеют тенденцию подниматься до уровня своей некомпетентности.

Хотеть Слово «хотеть» означает, что сотрудникам действительно нравится эта работа. Они понимают свои обязанности и хотят исполнять их за соизмеримое соотношение оплаты и ответственности. Во многих случаях менеджер чувствует необходимость мотивировать, переплачивать или упрашивать человека захотеть какую-либо работу, хотя на самом деле она им не по душе. Иногда ваши надежды, их собственное эго или незнание того, что подразумевает под собой работа, наводит сотрудников на мысль о том, что они хотят получить эту должность. Но если они не хотят этого, то никакой стимул не сработает, каким бы эффективным менеджером вы ни были. Поэтому прекратите биться головой об стену. Найдите того, кто действительно хочет заниматься этой работой, и вы сразу почувствуете разницу.

Понимать Вы встречали тех людей, которые улавливают суть работы, и тех, кто ее не понимает. Слово «понять» означает, что сотрудники действительно понимают свою роль, культуру, системы, темп и то, как это соотносится с работой. Далеко не все могут этим похвастаться. Хорошая новость заключается в том, что есть много тех, кто это осознает.

Чтобы перейти на новый уровень, вам необходимы люди, которые подчиняются вам и готовы принять и выполнять свои обязанности. Когда вы, будучи лидером или руководителем, четко формулируете должность (в том числе функции, обязанности, ожидания и показатели, которые она в себя включает) и предоставляете такую возможность, вы создаете вакансию. В результате произойдет одно из двух: либо человек сделает шаг вперед и возьмет на себя ответственность, либо никогда не решится на это. Если действия не происходит, значит отсутствует один из компонентов GWC. В таком случае будут разочарованы обе стороны. Вы никогда не сможете делегировать и повышать в должности, и вам постоянно придется выполнять какую-то часть или всю их работу. Рассмотрим каждый из компонентов по отдельности.

Когда вы завершите работу, Схема Подотчетности должна выглядеть как организационная схема с пятью подпунктами, которые показывают основные роли каждой функции. Важное примечание: Схема Подотчетности поясняет функции, роли и структуру отчетности, но не определяет структуру коммуникации. Ваше общение должно свободно осуществляться по всем линиям связи и подразделениям, где это необходимо, создавая атмосферу честности и открытости. Благодаря строгому распределению обязанностей и налаженной коммуникации между всеми отделами вы сможете избежать межведомственных проблем. Схема Подотчетности никоим образом не должна стать причиной разногласий.

В представленной ниже схеме показаны наиболее распространенные примеры пяти основных обязанностей для каждой из основных ролей. Не забывайте, что примерно у половины всех организаций есть роль визионера, тогда как у других она отсутствует. Это отображено пунктирной линией вокруг ячейки «Визионер». РУО означает Руководство, управление и распределение ответственности (Leading, managing and holding people accountable – LMA). Любой участник Схемы Подотчетности, у которого есть подчиненные, несет огромную ответственность за осуществление РУО. Для этого требуется время, энергия и Уникальная Способность. Теперь вы составляете карту всей своей организации, используя структуру Схемы Подотчетности. Проиллюстрируйте все функции в вашей организации и те функции, которым они подотчетны, а затем перечислите пять основных ролей для каждой. Определите, есть ли в вашей организации визионер. Если да, четко это обозначьте. Перед тем как вы начнете строить Схему Подотчетности, должен вас предупредить: сначала создавайте только структуру. Поначалу не указывайте никаких имен в ячейках. Другими словами, проиллюстрируйте правильные функции на всех уровнях организации. Этот метод поможет вам избежать самообмана и добиться оптимальной структуры. Как только правильная структура будет сформирована, поместите подходящих людей на подходящие места. Когда вы выбираете человека на какую-либо должность, вы должны быть уверены в том, что он реализует свою Уникальную Способность.

Схема подотчетности – это нечто большее, чем просто организационная схема, поскольку после распределения основных должностей, каждая из них определяется пятью основными обязанностями. К примеру, пять обязанностей роли визионера могут выглядеть следующим образом: • Исследования и разработки/идеи. • Творческое решение проблем. • Основные взаимоотношения. • Корпоративная культура. • Продажи.

Для более глубокого погружения в тему лидерства, управления и подотчетности, прочтите книгу How to Be a Great Boss («Как стать великим боссом»). Она написана в соавторстве с Рене Боером и представляет собой полное руководство по обучению тому, как стать лидером и управленцем мирового класса.

Для более глубокого погружения в динамику отношений визионеров и интеграторов, прочтите книгу Rocket Fuel: The One Essential Combination That Will Get You More of What You Want From Your Business. Она написана в соавторстве с Марком Уинтерсом и представляет собой исчерпывающее практическое руководство по созданию, развитию и достижению максимальной эффективности отношений между визионером и интегратором.