Цитаты из книг автора «Джим Коллинз»

Я никогда не терял веры, — ответил он на мой вопрос. — Я никогда не сомневался не только в том, что выйду, но и в том, что останусь победителем; то, что я пережил, — это опыт, определивший всю мою дальнейшую жизнь, и я ни на что бы его не променял.

Разница в реакции по отношению к P&G со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает — смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить».

Было бы ошибкой, трагической ошибкой думать, что лучший способ запустить процесс перемен в вашей компании — это начать размахивать топором, рубя направо и налево головы усердных сотрудников. Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении компаний, которые добились выдающихся результатов.

Строгость в великих компаниях применяется в первую очередь к верхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность.

главное в их жизни — это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе.

Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь.

Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый — люди. Второй — люди. Третий — люди. Четвертый­ — люди. И пятый — люди. Огромную часть нашего успеха составляет умение находить нужных людей».

Мы не встретили ничего подобного в Wells Fargo и Pitney Bowes, где людей волновали «пугающие, неприятные» вещи, а не настроение высшего руководства.

Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов, — отрицательная. Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения руководителей со стороны приглашали в шесть раз чаще.

создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно (в рамках концепции трех кругов) и последовательно (в соответствии с «концепцией ежа»).