Цитаты из книг автора «Джим Хьюлинг»

С опережающими показателями есть одна проблема. На чем обычно сосредоточиваются руководители: на опережающих или запаздывающих показателях? Совершенно верно, вы как глава компании, скорее всего, всю свою карьеру фокусировались на последних, даже несмотря на то, что не можете напрямую на них воздействовать. И вы не одиноки. Вспомните последнюю встречу с другими руководителями вашей компании. Что вы обсуждали, анализировали, планировали, за что отчаянно боролись? Предметом ваших размышлений были запаздывающие показатели и, как правило, ваша неспособность их изменить.

А теперь рассмотрим другой наглядный пример, с которым многие люди знакомы не понаслышке: КВЦ снижения веса. Очевидно, что запаздывающим показателем служит ваш вес, отражаемый на домашних весах. Если вы правильно сформулируете эту КВЦ, она будет звучать следующим образом: «Уменьшить общий вес тела с 86 до 80 кг к 30 мая» (продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку)». Это хорошее начало, но каковы опережающие показатели, которые прогнозируют достижение цели и, что не менее важно, на которые вы можете оказывать влияние? Скорее всего, вы остановите свой выбор на диете и физической нагрузке и, без сомнения, будете правы.

Давайте глубже рассмотрим две характеристики опережающего показателя. Предположим, у вас имеется КВЦ — «Увеличить производство кукурузы с 200 до 300 т к 1 сентября». Увеличение тоннажа с X до Y и есть ваш запаздывающий показатель. Вы знаете, что дожди выступают важным фактором при выращивании кукурузы, следовательно, ее урожай зависит от погоды. Но разве это хороший опережающий показатель? Нет, потому что вы не в состоянии влиять на погоду и заказывать нужное количество осадков.

Формула «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» описывает, во-первых, ваше текущее положение, во-вторых, то, к чему вы хотите прийти, и в-третьих, конечные сроки достижения цел

Правило № 4: все КВЦ должны иметь четко обозначенные результаты и время их достижения в виде формулы «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку». Каждая КВЦ на каждом уровне должна включ

После выбора КВЦ высшего уровня возникает следующий насущный вопрос. Вместо того чтобы спрашивать «Каким образом мы можем выиграть эту войну?» (типичная ошибка, которая влечет за собой длинный перечень действий) задайте себе вопрос: «С каким минимальным числом сражений мы можем выиграть войну?

Для иллюстрации этой проблемы представьте, как протекает такой разговор между управленческой командой производственного предприятия: «Говорю вам, качество — самое важное, и оно должно стать нашей КВЦ!» — утверждает один. «Не забывайте, что именно продажа нашей продукции позволяет оплачивать все счета», — возражает другой. «Простите, но я не согласен с вами обоими, — вмешивается третий. — Безопасность превыше всего. Вы когда-нибудь слышали о серьезном несчастном случае с одним из ваших людей? Если да, то наверняка согласитесь со мной». В результате мы имеем недовольство и неразбериху, а также неизбежное (и парадоксальное) размывание фокуса. Проблема таких разговоров в том, что руководители задают неверный вопрос. При определении критически важных целей не спрашивайте: «Что самое важное?» Вместо этого спросите: «Если все остальные аспекты нашей деятельности останутся на прежнем уровне реализации, то изменения в какой области дадут наибольшие результаты?»

Если вы хотите достичь определенной цели, концентрируйтесь не на ней самой, а на опережающих показателях, которые обеспечивают ее достижение

Часть первая «Четыре дисциплины исполнения» содержит их доскональное описание. В ней также объясняется, почему понятия, кажущиеся простыми, в действительности так трудно осуществлять на практике и почему они служат ключом к успешному решению любой проблемы, стоящей перед руководителем. Часть вторая «Внедрение 4ДИ в команде» составлена как практическое руководство, которое содержит пошаговые, детальные инструкции для введения предлагаемых дисциплин в команде. Каждому из них посвящена отдельная глава. Последняя глава этой части ознакомит вас с онлайн-системой для управления «четырьмя дисциплинами». Часть третья «Внедрение 4ДИ в компании» описывает правила, выведенные на основании сотен случаев их практического применения, в которых мы принимали участие в течение последнего десятилетия. Вы ознакомитесь с отзывами руководителей ведущих компаний, успешно использующих 4ДИ для реализации стратегии и получения впечатляющих результатов. В третьей части книги, основываясь на нашем личном опыте, мы отвечаем на многие вопросы, возникающие в процессе реализации стратегии 4ДИ в самых разных областях

В ней он выделяет несколько ключевых принципов, управляющих поведением и продуктивностью людей, а именно: ответственность, видение, работоспособность, понимание, творческое взаимодействие и совершенствование.