Цитаты из книг автора «Джерри Поррас»

Наконец, не стоит путать базовую идеологию с ключевыми компетенциями компании. Ключевые компетенции — стратегическое понятие, определяющее корпоративные умения, которые дают преимущества перед конкурентами

руководство компании иначе подходит к принятию решений относительно продукта: выбор определяется не тем, будет ли он хорошо продаваться, а тем, поможет ли он клиентам добиться успеха.

Операционная программа связана с постоянным совершенствованием везде, где не существует компромиссов. Неспособность достичь этого делает уязвимыми даже компании с хорошей стратегией. Операционная программа — подходящее место для постоянных перемен, гибкости и неустанного стремления добиться наилучшего исполнения. Стратегическая программа, напротив, — место для определения уникальной позиции, принятия решений о необходимых компромиссах и укрепления согласованности. Для этого необходим постоянный поиск способов подкрепления и развития позиции компании. Стратегическая программа требует дисциплины и постоянства; ей вредит распыление сил и уступки. Стратегическое постоянство не предполагает статичного взгляда на конкуренцию. Компания должна постоянно повышать свою операционную эффективность и активно стараться сдвинуть границу продуктивности; в то же самое время должны предприниматься постоянные попытки повысить степень уникальности и согласованности между видами деятельности. Фактически стратегическое постоянство должно делать непрерывное совершенствование компании более эффективным. При значительных структурных переменах в отрасли компания может быть вынуждена изменить свою стратегию. Новые стратегические позиции нередко возникают именно из-за перемен в отрасли, и новичкам, не связанным историческим багажом, часто оказывается проще исследовать их. Однако выбор новой позиции для компании должен направляться ее способностью найти новые выгодные компромиссы и добиться устойчивого преимущества новой системы взаимодополняющих видов деятельности. Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 1996 года.

удовлетворять компания. Но также необходимо решить не обращаться к другим группам потребителей и нуждам и не предлагать какие-то характеристики товаров или услуги. Таким образом, стратегия требует постоянной дисциплины и четких разъяснений. Одна из наиболее важных функций ясной стратегии — направлять сотрудников при принятии решений, которые вытекают из неизбежности компромиссов в деятельности каждого из них.

Стратегические решения о том, чего делать нельзя, не менее важны, чем решения о том, что делать. Установление границ — еще одна задача лидерства. Для развития стратегии необходимо четко определить, какие целевые группы потребителей, требования к ассортименту и потребности будет

Генеральное управление — это больше, чем контроль отдельных функций. Его суть — в стратегии: в определении и донесении до всех заинтересованных лиц уникальной позиции компании, в организации необходимых компромиссов и достижении согласованности видов деятельности. Лидер должен обеспечивать определенную направленность действий, принимая решения относительно того, на какие изменения в отрасли и потребности должна откликаться компания, в то же время избегая рассеивания сил и поддерживая уникальность компании. Менеджеры более низкого уровня не имеют достаточно широкого взгляда и уверенности, чтобы поддерживать стратегию. Они находятся под постоянным давлением, подталкивающим их к уступкам и копированию конкурентов. Одна из функций лидера — учить других стратегии и тому, как говорить «нет».

Какое же отношение к росту должно быть в компании, чтобы она могла сохранить и укрепить свою стратегию? В широком смысле рецепт заключается в концентрации на углублении стратегической позиции, а не на ее расширении и уступках. Один из подходов — поиск пути развития стратегии, который позволил бы встроить в существующую систему деятельности предложения таких характеристик товаров или услуг, копирование которых будет слишком сложным или дорогим для конкурентов. Иными словами, менеджеры могут спросить себя, какие виды деятельности, характеристики продукции или формы конкуренции наиболее реалистичны или наименее затратны для компании благодаря

Компромиссы и несоответствия в погоне за ростом могут разрушить конкурентное преимущество, которое существует у компании благодаря оригинальности товаров или целевых групп потребителей. Попытки конкурировать одновременно по нескольким направлениям создают путаницу и подрывают мотивацию и фокус компании. Прибыль падает, но выходом кажется увеличение доходов. Менеджеры неспособны делать выбор, поэтому компания вступает в новый раунд расширения и компромиссов.

Первый — внимательно изучить то, что компания делает в настоящий момент. У большинства давно действующих компаний есть что-то уникальное. Его можно определить, ответив на следующие вопросы. Какие из вариантов наших товаров и услуг в наибольшей степени отличаются от предложений конкурентов? Нужды каких потребителей мы удовлетворяем лучше всего? Какие потребители, каналы сбыта или факты покупки оказываются самыми прибыльными? Какие виды деятельности в нашей цепочке создания ценности уникальны и наиболее эффективны?

благодаря согласованности видов деятельности. Устойчивость зависит от всей системы деятельности, а не от ее частей. Операционная эффективность подразумевается.