Цитаты из книг автора «Джерри Поррас»

Непрерывное совершенствование крепко засело в мозгах менеджеров. Но его инструменты невольно ведут компании к имитации и гомогенности.

Конкуренция по ОЭ сдвигает границу продуктивности, эффективно поднимая планку для всех.

Компании должны быть гибкими, чтобы быстро реагировать на изменения конкурентной и рыночной ситуации. Они должны постоянно оценивать свои показатели, чтобы добиваться лучшей производительности. Они должны агрессивно привлекать внешние ресурсы, чтобы повысить эффективность. И они должны тщательно оберегать свои основные конкурентоспособные характеристики и области специализации, чтобы опережать соперников.

Восстановить связь со стратегией можно несколькими способами. Первый — внимательно изучить то, что компания делает в настоящий момент. У большинства давно действующих компаний есть что-то уникальное. Его можно определить, ответив на следующие вопросы.

Погоня за операционной эффективностью заманчива, так как она конкретна и выполнима. В последние десять лет менеджеры испытывали все более сильное давление необходимости добиваться видимых, измеримых улучшений. Программы повышения операционной эффективности давали обнадеживающие результаты, хотя значительного повышения прибыльности удавалось достичь не всегда. Бизнес-литература и консультанты наводняли рынок информацией о том, что делают другие компании, стимулируя всеобщее стремление к наилучшему исполнению. В гонке за операционной эффективностью многие менеджеры просто не понимали необходимости в стратегии.

Что такое стратегия? Теперь мы можем ответить на этот вопрос. Стратегия — это создание согласованности между видами деятельности компании. Успех стратегии зависит от успешного исполнения сразу многих — а не только каких-то отдельных — действий и интеграции между ними. Если между видами деятельности не будет согласованности, у компании не будет уникальной стратегии и достаточной устойчивости. Менеджмент в таком случае обращается к более простой задаче контроля над отдельными функциями, и относительный успех компании определяется лишь ее операционной эффективностью.

Возвращаясь к вопросу о том, что такое стратегия, мы видим, что компромиссы добавляют к ответу новые измерения. Стратегия — это компромиссы в конкуренции. Суть стратегии в том, чтобы выбрать, чего не следует делать. Если бы компромиссы были бы не нужны, не было бы необходимости выбирать, и, следовательно, нужды в стратегии. Любая удачная идея могла бы быть (и была бы) быстро скопирована. И тогда бы успешность деятельности зависела исключительно от операционной эффективности.

Однако чаще всего новые позиции открываются благодаря переменам. Появляются новые группы потребителей или покупательские возможности, развитие общества создает новые потребности, возникают новые каналы распространения, новые технологии, новое оборудование или информационные системы. Когда происходят такие перемены, новичкам, которых не сковывает долгая история отрасли, легче увидеть потенциал новых путей конкуренции. В отличие от давних игроков, новички обладают большей гибкостью, так как им не приходится идти на компромиссы с уже существующей деятельностью.

Различия в операционной эффективности стали фундаментом японского наступления на западные компании в 1980-х годах. Японцы настолько опережали конкурентов по операционной эффективности, что могли одновременно предложить и более низкую стоимость, и более высокое качество.

Конкуренция по ОЭ сдвигает границу продуктивности, эффективно поднимая планку для всех. Но при том, что такая конкуренция дает абсолютное повышение операционной эффективности, никто не получает относительного преимущества.