Вторая книга Стеллмана и снова даётся с трудом (первой была « Идеальные команды »). Хаотичная структура, рваные, заканчивающиеся на середине примеры, чрезмерные повторения и много воды.
Начинать знакомство с аджайл с этой книги я бы не рекомендовал.
Авторы призывают аджайл-коучей следовать последовательной концепции обучения сю-ха-ри: соблюдать правила - освободиться от правил - подняться над правилами.
Идеи книги ориентированы на уровень «ха» — принципы, которые стоят за аджайл-практиками. Стоит читать, если столкнулись с типичной проблемой «мы попробовали, у нас не работает/так себе работает».
Знакомство же с гибкими методологиями лучше начать с «Заметок с передовой» Книберга или «Руководства по Скраму» Швабера. Там чистый «сю» — практики и правила.
Почему недостаточно практик и нужно менять тип мышления команд, менеджеров и заказчиков? В усложняющемся мире всё тяжелее эффективно решать проблемы командно-административным способом. У такого способа есть свой предел (ordered-проблемы по модели Cynefin). Чтобы быть эффективными дальше нужны команды, которые могут подойти к решению проблем творчески. Загвоздка в том, что творчество и командно-административный менеджмент плохо совместимы. Подробно об этом написано в книге Дэниела Пинка «Драйв».
Чего не хватает в книге (и в других книгах по аджайл), так это фокуса на то, что ценность для заказчика выражается в конкретных значимых метриках: прибыли, конверсии, удержании аудитории и т.п. Введение таких метрик в команду очень здорово помогает понимать, что в продукте важно и общаться с заказчиком на одном языке.
В этом отношении хороша книга Эрика Риса «Бизнес с нуля».
И совсем обошли стороной тему аджайла в больших командах (SoS, SAFe, LeSS).
Самый яркий вау-момент при чтении — дополнительные метрики для кумулятивной диаграммы потока, отслеживающие стабильность процесса:
- средняя частота поступления — среднее число задач, периодически добавляемых в рабочий процесс;
- средняя ёмкость — среднее общее количество задач в рабочем процессе.
Если тренды по этим метрикам не горизонтальны, то процесс нестабилен и закон Литтла неприменим. Для устранения этой вариабельности используются WIP-лимиты (ага, так вот для чего они нужны!).
Или, другими словами — количество работы должно быть ограничено пропускной способностью системы. Тогда процессом в этой системе можно управлять и (с некоторой степенью уверенности) прогнозировать сроки выполнения работ.