Цитата из книги «Почему одни страны богатые, а другие бедные. Происхождение власти, процветания и нищеты»

Поучительно будет разобраться в том, как именно работала система поощрения. Обычно от каждого предприятия требовалось, чтобы оно выполняло установленный для него производственный план (впрочем, эти планы регулярно пересматривались и менялись). Начиная с 1930-х годов работникам выплачивалась премия в том случае, если плановых показателей удавалось достичь. Премиальные могли быть значительными, для инженеров и руководителей они могли доходить до 37 % от оклада. Но введение подобных бонусов не стимулировало технологические инновации, а как раз наоборот. Во-первых, отвлечение ресурсов предприятия от выполнения текущего задания на обновление технологий грозило невыполнением плана – и, соответственно, невыплатой бонусов. Во-вторых (и это еще важнее), плановые показатели на текущий год обычно устанавливались в процентах от достигнутого в прошлом году. В результате предприятие было сильнейшим образом заинтересовано в том, чтобы ни в коем случае не увеличивать выпуск, потому что в этом случае в будущем году его придется снова увеличивать, ведь плановые показатели могут только расти. Занижение плана, таким образом, становилось лучшим способом его выполнить и получить премию. То, что премии выплачивались ежемесячно, также способствовало тому, что работники, а с ними и все предприятие в целом, были сосредоточены на сегодняшнем дне, в то время как инновации требуют некоторых жертв сегодня с тем, чтобы принести отдачу завтра. Даже когда с помощью премий и других стимулов удавалось мотивировать работников, возникали другие проблемы. Центральное планирование было негодным заменителем того, что великий экономист XVIII века Адам Смит назвал «невидимой рукой рынка». Когда план задавался в тоннах стального листа, этот лист прокатывался слишком толстым (и тяжелым). Если план был сформулирован в квадратных метрах стального листа, то этот лист, соответственно, прокатывался слишком тонким, однако в обоих случаях план формально был выполнен. То же самое относилось, например, к люстрам: если в плане значилось, сколько тонн люстр должно произвести предприятие, их делали такими тяжелыми, что они едва могли удержаться на потолке.