Цитаты из книг автора «Джеффри Пфеффер»

Для того чтобы ресурсы стали источником власти, должно выполняться несколько условий, но первоочередное из них — контроль над этими ресурсами

маловлиятельным любое подразделение организации делает отсутствие контроля над ресурсами, которыми она управляет.

Хорошо продуманную парадигму или сильную культуру очень сложно разрушить, даже если она не приносит ожидаемых результатов или не приводит к новым открытиям-[41]. Аналогично организационная парадигма представляет собой способ мышления о мире и его познания путем уменьшения неопределенности и обеспечения эффективной коллективной деятельности, который в то же время игнорирует многие моменты, не вписывающиеся в нее. Сильной культуре легко сформировать групповое мышление, заставляющее каждого придерживаться доминирующей точки зрения-[42]. Такая точка зрения будет фокусировать все внимание, но вне этого фокуса очень часто остаются многие важные вещи.

Я не отрицаю действенности и важности единой концепции и культуры, но вынужден признать, что реализация задач на их основе тоже может быть проблематичной. Во-первых, понадобится немало времени и усилий, чтобы выстроить эту концепцию. Бывают ситуации, когда организация находится в кризисной или противоречивой ситуации, когда времени для выбора единой стратегии действий просто нет. Именно по-этому военные полагаются не только на техники, воспитывающие преданность и командный дух-[38], но и на иерархическую командную цепь и традицию повиновения приказам. Вторая проблема связана с тем, как в рамках сильной организационной культуры будут приживаться новые идеи, несовместимые с ней. Сильная культура действительно формирует систему взглядов и понятий внутри организации, которая предписывает, как следует смотреть на вещи, какие методы и техники использовать для решения проблем и какие проблемы и вопросы являются действительно важными-[39].

Существует и третья проблема, связанная с реализацией принима­емых решений, главным образом через иерархию власти: что если человек, занимающий вершину пирамиды, чьи решения остальные обязаны выполнять, не прав? Когда вся власть сосредоточена в руках одного человека, организация может столкнуться с серьезными трудностями, если проницательность или руководящие качества однажды его подведут.

Вторая, более серьезная, проблема, коренится в том, что для выполнения нашей работы зачастую необходимо сотрудничество коллег, которые нам непосредственно не подчиняются. Другими словами, мы зависим от людей, в отношении которых ни командование, ни вознаграждение, ни наказание невозможно. Например, линейному руководителю производственного отдела нужна помощь сотрудников отдела кадров, чтобы нанять специалиста; финансового отдела — чтобы оценить возможности нового продукта; отдела сбыта и продаж — чтобы продукт продавался и доставлялся; маркетологов — чтобы определить свойства продукта, разработать маркетинговую и ценовую стратегии.

иерархия как способ решения задач порождает три проблемы. Во-первых, она давно устарела как метод управления. В эпоху постоянного улучшения подготовки специалистов и демократизации всех процессов принятия решений, в эпоху повсеместной пропаганды так называемого участвующего менеджмента-[33], и особенно в США — стране, где Вьетнам и Уотергейт заставили многих людей разувериться в институте власти, выполнение каких-либо задач по приказу или команде проблематично.

если сами по себе решения не меняют ничего; если в момент их принятия нельзя знать о возможных последствиях; если на принятие решения тратится гораздо меньше времени, чем на наслаждение его результатами, то логичным будет вывод, что акценты в теории и практике управления несколько смещены. Вместо того чтобы расходовать невероятное количество времени и усилий на процесс принятия решения, было бы не менее полезно тратить больше времени на воплощение его в жизнь и управление его последствиями

чтобы определить взаимозависимости в организациях, нужно честно ответить на ряд вопросов. Чье сотрудничество потребуется мне для осуществления того, к чему я стремлюсь? Чья поддержка потребуется для принятия и внедрения соответствующих решений? Чье противостояние может отложить или помешать тому, что я пытаюсь сделать? На ком отразится то, что я собираюсь сделать: а) на чьем статусе или власти; б) на чьей оценке или вознаграждении; в) на выполнении чьей работы? Кто является друзьями и сторонниками людей,

для того чтобы оценить относительные масштабы власти разных отделов компании, можно принимать во внимание следующее.