Джеффри Лайкер — отзывы о творчестве автора и мнения читателей
image

Отзывы на книги автора «Джеффри Лайкер»

5 
отзывов

DmitryKv

Оценил книгу

Перечитывая книгу. Книга Пинка напоминает книги Гладуэлла и других подобных авторов, которые собирают под одной книгой интересные эксперименты, связанные с психологией, предлагая читателю ту или иную идею. Или не предлагают, а просто рассказывают интересные истории, как это было с книгой «Фрикономика».
Возможно, в качестве первых шагов, т.е. когда человек только начинает знакомиться с психологией, такая книга покажется ему очень интересной и важной. Однако по мере прочтения всё большей литературы по психологии, а особенно когда он перейдёт на первоисточники, т.е. те книги, из которых автор собственно и берёт свои тексты, а также познакомится с академическими учебниками (например, «Социальная психология» Дэвида Майерса), то вот тогда подобные книги уже не покажутся настолько интересными и увлекательными. Когда я читал книгу в первый раз, я как раз и нашёл её очень интересной и увлекательной, но вот во второй раз мне пришлось именно что продираться…через скуку. Да, я нашёл книгу всё же скучной для второго раза.
Во-первых, многое из того, что пишет автор, я встречал в других книгах. Более того, я встречал там, где они появились в первый раз. К примеру, я читал «Поток», «Наказание наградой», «Твердость характера. Как развить в себе главное качество успешных людей» и многие другие первоисточники. Т.е. как можно понять, автор просто взял темы из различных популярных книг и поместил их все в этой книге. Но зачем читать пересказ, если можно прочитать оригинал? Не думаю, что читатель не сможет самостоятельно сделать выводы, что, мол, ему потребуется такое вот разжёвывание. Поэтому я рекомендую всё же прочитать оригиналы.
Во-вторых, просто скучно. Не знаю почему, но было просто скучно читать. Я не знаю, связано ли это с самой книгой, самим текстом или с тем, что я уже всё это читал по многу раз. Дело в том, что подобная ситуация была у меня в отношении многих других книг (т.е. когда содержание повторяет предыдущие книги), но тем не менее мне было так откровенно скучно, что внимание постоянно соскальзывало с текста книги.
И в третьих, не представлена комплексная теория. Автор просто делает некие утверждения, не особенно напрягаясь с доказательствами. Вот возьмём самое начало книги. Автор приводит в пример энциклопедию, которую продавала Microsoft. Это с одной стороны. А с другой - Wikipedia, показывая тем самым, что людей может мотивировать отсутствие денежного вознаграждения, ибо энциклопедия от Microsoft ушла в небытие, а Wikipedia стала одной из самых знаменитых некоммерческих интернет проектов. Только вот автор упускает из виду, что Wikipedia, это хобби, что она постоянно в поисках пожертвований. И что цель – не сделать деньги, но распространить информацию (напомню, что цель любого бизнеса – создание прибыли). Так что такой провальный пример, способен уже зачеркнуть всю книгу.
Далее идёт текст, который мы находим в книге «Наказание наградой» (т.е. это первоисточник), в которой автор пишет, что ни награды, ни наказания детей не являются эффективным способом воспитания. Пинк берёт эти идеи для собственной теории «Мотивация 3.0». Ну, да, я согласен. На определённом уровне, деньги перестают играть значимую роль в качестве мотивации, но автор не упоминает, когда именно. Но да ладно. Возможно, я это пропустил. Не суть важно. Согласились.
Следующий ингредиент – автономность, а в особенности автономные команды, которые были образованы самостоятельно, а не сверху или унаследованы. В принципе, тоже соглашусь, ибо про автономность много кто пишет в книгах по менеджменту и по психологии. Ну, вот как бы и всё. Возможно я пропустил, но я нигде не нашёл упоминаний о том в каких областях это применимо, ни каких-либо данных по разным странам, ни о том, что работникам предлагают вместо наказания и награждения. Ссылка на Википедию не выдерживает никакой критики, ибо как я сказал, это скорее хобби, а не основная работа. Я также не увидел каких-то ясных и чётких примеров, где вот это всё работает и работает эффективно - намного эффективно, чем у конкурентов.
Так что в сухом остатке мы имеет очень средненькую книгу, которая не предлагает ничего нового и к тому же очень поверхностна.

13 февраля 2020
LiveLib

Поделиться

Johntv

Оценил книгу

Два типа задач

Есть два типа рабочих задач — алгоритмические и эвристические.
Алгоритмические решаются с помощью четко определенной последовательности действий, которые дают предсказуемый результат. Закрутить гайку, выкопать яму, заправить машину на бензоколонке образца 1954 года. В западном мире человеку приходится выполнять все меньше алгоритмических задач, потому что их автоматизируют или отдают странам третьего мира.

Дальше...

У эвристических задач нет готового известного решения. Решая их, человек экспериментирует и изобретает. Дизайн, программирование, анализ, обслуживание клиента — эти вещи требуют творческого подхода и мастерства. Западная экономика все больше зависит от решения таких задач.

Старая мотивация 2.0

Мотивация 2.0 — мотивация индустриального общества, принцип кнута и пряника. Основывается на предположении, что человек ленив и не хочет работать, поэтому его нужно стимулировать. Хорошее поведение поощряют зарплатой и бонусами, плохое наказывают штрафами. И поощрение, и наказания приходят извне. Кнут и пряник: Продай 1000 коробок до конца месяца, и тебе будет бонус.
Говори с клиентом не более 5 минут. Если говоришь дольше, твой рейтинг производительности снижается.
Когда мотивацию 2.0 применяют к алгоритмическим задачам, получается отличный результат. Работник видит цель, понимает процесс и концентрирует все силы, чтобы как можно быстрее справиться. В эпоху индустриализации такая мотивация шла на ура.

Но когда мотивацию 2.0 применяют к эвристическим задачам, результат получается хуже. Человек циклится на цели и идет по самому очевидному пути. А эвристическая задача на то и эвристическая, что на очевидном пути решения нет. Человек замкнут на цели, не может взглянуть на задачу с другой стороны, тупит и выдает посредственный результат. Психологи проводили эксперименты с сороковых годов прошлого века, и так и эдак проверяли этот эффект, и всякий раз приходили к одному и тому же выводу: ДЕНЬГИ УГНЕТАЮТ ТВОРЧЕСТВО.

Поставьте программисту цель доделать программу до пятницы. Пообещайте премию, тысяч 300, а то и 500. В ночь перед дедлайном у него все сломается, он потеряет резервные копии кода, и программа, даже если увидит свет, будет вся из костылей, подпорок и корявых ходов, которыми программист затыкает дыры в сырой архитектуре. Спросите потом программиста, гордится ли он своей работой.

Увеличение зарплаты не делает сотрудника более творческим и мотивированным. Это все тот же сотрудник, только дороже. А если ему поставить план продаж, он еще и начнет бояться за свое место, из-за чего перестанет принимать смелые и правильные решения. Дополнительные деньги не сделают сотрудника ценнее. Ценнее он станет, когда загорится интересной задачей.

Новая мотивация 3.0

Это мотивация постиндустриального общества. Основывается на предположении, что человек сам по себе хочет работать и быть ценным, создавать что-то важное и становиться мастером своего дела. Мотивация 3.0 движет человеком изнутри и не приемлет жесткого внешнего контроля.
Человек с мотивацией 3.0 самозабвенно играет в компьютерные игры, ходит на уроки вокала или читает книги о психологии, требует отправить его на курсы повышения квалификации, выписывает книги с «Амазона», ночь напролет читает статьи в интернете, закапывается с головой в «Википедию», пишет код для собственного проекта. И при этом не думает о деньгах.
Мотивация 3.0 проявляется в тех вещах, которые человеку искренне важны. В этом он сам добивается мастерства, без внешнего контроля и финансовых стимулов.

Мотивация 3.0 в бизнесе

Зная все вышесказанное, будет странным нанимать людей, которые работают только из-за денег. Ничего выдающегося они не сделают в страхе потерять денежное место. И как только им предложат больше, они упорхнут к конкурентам. Нанимайте людей, у которых с вами общие цели. Нанимайте тех, кто хочет стать лучшим в мире. Нанимайте людей на ту работу, для которой им не нужна палка, и которую они готовы делать бесплатно. О деньгах всегда договоритесь.
То же для сотрудников: не идите на работу только ради денег. Понятно, что всем платить за квартиру и отдавать кредит. Но одно дело батрачить на ненавистной работе за мешок денег, и совсем другое — вдохновенно заниматься любимым делом и получать мешок чуть меньше.
Кстати, мешки денег появляются сами, когда вы достигаете мастерства. А мастерство приходит только в тех областях, которым вы готовы отдаваться всей душой, без денег и признания.
Ставить деньги во главу угла — это прошлый век.

9 июня 2015
LiveLib

Поделиться

maratu

Оценил книгу

Что не так с мотивацией и вовлеченностью? Почему перестают работать старые добрые кнуты и пряники? Почему бизнес упорно не хочет видеть то, что обнаружили ученые ещё в середине прошлого века и продолжает эксплуатировать архаичные методы мотивации, хотя уже всем понятно, что они работают совсем не так, как ожидается? И собственно, что со всем этим делать?
Краткий пересказ книги в выступлении автора на ТЕД

18:40
16 января 2018
LiveLib

Поделиться

Daria-Ch

Оценил книгу

Внутренняя и внешняя мотивация. Как мотивировать себя и других. Для меня книга легла на полку с названием "Напомни себе о том, что ты и так знаешь". Практически ничего нового, натолкнула на пару мыслей про денежную компенсацию рутинных работ и запрет на вознаграждения творческой деятельности.

ОСНОВНОЕ ИЗ КНИГИ

Когда деньги используются в качестве внешнего вознаграждения за какую-либо деятельность, люди теряют к этой деятельности живой искренний интерес.
Вознаграждение может обеспечить кратковременный подъем работоспособности, также как доза кофеина может дать несколько дополнительных часов бодрости. Но эффект сходит на нет и, что еще хуже, может снизить у человека долговременную мотивацию к положению работы.
Люди имеют врождённую способность иметь новое и преодолевать трудности, развивать и применять свои способности, исследовать и учиться. Но тот, кто заинтересован в развитии и укреплении внутренний мотивации не должен концентрируется на таких системах внешнего контроля, как денежные вознаграждения.

1. Падение мотивации 2.0

Мотивация 1.0 - выживание. Мотивация основная исключительно на биологических потребностях.
Мотивация 2.0 - стремление к удовольствию и избегать наказания.
Проблема совместимости мотивации 2.0 противоречия с тем:
1. Как мы организуем свою деятельность. Все больше мы заменяем принцип получения максимальной прибыли принципом общественной выгоды (открытые коды)
2. что мы думаем о своей деятельности. Внутренняя мотивация играет огромное значение во всех видах экономической деятельности. Немыслимо, чтобы людей мотивировали исключительно или далее преимущественно внешние стимулы.
3. Каковы условия нашей деятельности
Работа состоит главным образом из простых, не особо интересных задач. Единственный способ заставить людей выполнять их - должным образом их стимулировать и тщательно контролировать. Это утверждение было верно в 1900х, но уже устарело. Большое число людей выполняют более сложную, более интересную и более самостоятельную работу.
Ключевая причина: рутинная работа может быть передана сторонним подрядчикам или автоматизирована, чего обычно нельзя сделать с творческой, требующей приложения душевных сил, нестандартной деятельности.

Причины, по которым метод кнута и пряника не помогает:
1. Эффект Тома Сойера
"Работа- это то, что человек ОБЯЗАН делать, а Игра - то, чего он делать не обязан". Поощрения могут нести роль философского камня в поведенческой алхимии: они способны превращать интересную заплачу в нудную рутину. Они могут обращать игру в работу. И, снижая внутреннюю мотивацию, они могут свести на нет работоспособность, креативность и далее безупречное проведение.

2. Только условные поощрения - если ты/мы сделаешь то, то получишь это оказывают негативное воздействие. Поощрение типа "если-то" требует от людей частично поступиться своей самостоятельностью.
Исследования показали, что бонусы среднего размера стимулируют людей показывать ничуть не лучше результаты, чем бонусы маленького размера. А сверх бонусы приводят к ухудшению результативности.

3. Внешние стимулы могут быть эффективны для выполнения алгоритмических задач, решение которых зависти от следования по известному пути к его логическому завершению.
Но для правополушарной деятельности, требующей гибкий подход, изобретательность и виденье перспективы, условные награды могут представлять опасность.

4. Цель. Проблема с превращением внешнего вознаграждения в единственно важную цель заключается в том, что некоторые люди обычно предпочитают идти к ней кратчайшие дорогой, даже если эта дорога довольно грязная (нечестно, некачественно). В сравнении этот подход с внутренней мотивацией. Там, где награда служит сама деятельность, будь то повышение уровня образования удовлетворение покупателей, реализация собственного потенциала, коротких путей не бывает. Путь, ведущий к такой цели не может быть безнравственный. В каком то смысле действовать неэтично просто невозможно, ведь пострадает не ваш конкурент, а вы сами.

5. Привыкание к вознаграждению.
Вознаграждение вызывает привыкание, поскольку, будучи предложенным один, раз условное вознаграждение заставляет агента ожидать его каждый раз, когда перед ним ставят подобную задачу, что, в свою очередь, вынуждает принципала использовать вознаграждение снова и снова.
Заплатите своему сыну, чтобы он вынес мусор, и можете быть уверены, он больше никогда не сделает это бесплатно. И очень скоро существующего вознаграждения может оказаться недостаточным.

6. Внешняя мотивация может давать положительный эффект для рутинных задач. Вознаграждение не подрывает внутреннюю мотивацию людей к выполнению скучных задач, поскольку внутренняя мотивация, которую можно было бы подорвать, там слишком слабая или ее нет вовсе.
Пока задача требует исключительно механических навыков премии действуют так, как и ожидалось: чем выше плата, тем лучше результат.

Для выполнения творческих задач любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным, и его следует предлагаю только после выполнения задания. Объявлять о награде в начале работы над проектом и выдвигать условия ее получения - значит неизбежно концентрировать внимание людей на получении поощрения, а не на попытках решить задачу. А поднимать тему вознаграждения после завершения работы менее рискованно.
Там где вознаграждения "если-то" будут ошибкой, переходите к вознаграждениям типа "вот теперь, когда"

Для улучшения внутренней мотивации:
- не забывайте про нематериальные поощрения (похвала)
- представляйте людям полезную информацию (что именно нравится)
- давайте обратную связь


Теория само детерминации.

Начинается с понятия универсальных человеческих потребностей. Теория утверждает, что у нас есть три врождённых психологических потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. И когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированы, продуктивны и счастливы.
Если есть что-то фундаментальное в, нашей природе, то это способность испытывать интерес. Что-то укрепляет эту способность, что-то ее подрывает.

Мотивация 3.0
Проведение типа I определяется скорее внутренними желаниям. Оно меньше опирается на внешние награды, которые приносит деятельность, и больше на внутреннее удовлетворение, получаемое от работы.
Проведение этого типа приобретенное, а не врождённое. Любой человек с повелением типа Х может овладеть повелением типа I.
Люди типа I, как правило, более успешны в долговременной перспективе, чем люди типа Х.
Поведение типа I не несет в себе презрительного отношения к деньгам или признанию. Адекватная оплата снимает вопрос, денег с повестки дня, давая возможность сосредоточься на самой работе.
Поведение типа Х всегда требует внешнего вознаграждения, любое другое, пусть даже более глубокое удовлетворение приветствуется, но является вторичным.


Три элемента поведение типа I
1. АВТОНОМИЯ

Сегодняшние экономические свершения, не говорят уже о личной самореализации, они зависят на ли подавления собственной природы, а от способности ее проявлять.
Проведение типа I может появиться, если люди получают возможность проявляю самостоятельность в аспектах:
- Выборе задачи
Самостоятельность в выборе задач - один из важнейших аспектов характерного для подхода к работе в, духе Мотивации 3.0
- Выборе времени
- Выборе техники
- Выборе своей команды

Антиподом автономии является контроль. И поскольку они расположены на разных полосах поведенческого компаса, они указывают нам на разные конечные пункты. Контроль ведёт к подчинению, автономия - к увлеченности.

2. МАСТЕРСТВО

Создание дружественной потоку обстановки, помогающей людям овладевать мастерством, может повышать производительность и удовлетворенность работой.
Один из источников фрустрации на рабочем месте - несоответствие между тем, что люди должны делать, и тем, что они могут.
Когда требования превышают их способности, развивается тревожность. Когда они вынуждены делать то, что не требует от них ни малейшего напряжения сил, их одолевает скука.
"Хождение по канату, натянутому между случайностью и дисциплиной" - Фриц

Мастерство подчиняется трем законом:
1. Мастерство - это образ мышления. Вера людей определяет их достижения.
Люди могут поддерживается двух взглядов мышления- "теория данности" (интеллект есть данность); "теория приращения" (люди отличаются по уровню интеллекта, но при определенных условиях его можно повышать).
Две теории ведут разными дорогами: одна ведёт к мастерству, другая -нет.
Теория данности -это система, которая требует легких успехов. Согласно этой схеме, если приходится работать усерднее, значит вы не очень сильны. Поэтому люди выбирают легкие задания, выполнение которых подтверждает их способности, но ничего не дает для их развития. В определим смысле сторонники теории данности хотят выглядеть мастерами, не прилагая никаких усилий.
2. Мастерство - это усилие.
"Быть профессионалом - это значит делать то, что ты любишь, тогда, когда тебе этого не хочется" - Джулиус Эрвинг
3. Мастерство - это асимптота.
Асимптоиа - это прямая линия к котрой линия приближается, год никогда её не касается.
Вы можете приближаться к мастерству, вы можете оттачивать его. В можете подойти к нему очень очень близко. Но вы никогда не сможете его достичь.


3. ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ

Цели предназначения -внутренние устремления помогать другим, сделать мир лучше
Корыстные цели - внешние устремления - разбогатеть, стать знаменитым.

Если люди последуют корыстные цели, и достигая их, не чувствуют, что их жизнь стала лучше, то они в ответ часто понимают планку, стремясь получить еще больше денег или еще больше признания. И они могут идти этой дорогой, становясь все более несчастными, но находиться в полной уверенности, что она ведёт к совершенному благополучию.

ПРАКТИКУМ
1. Проверьте свою способность входить в поток.
2. Прежде всего задайте важный вопрос. Один из способов посвятить свою жизнь более высокой цели - задуматься о собственной единственной фразе.
3. ... затем задайте себе вопрос попроще. Были ли вы сегодня лучше, чем вчера?
4. Устройте себе аттестацию.
Сформулируйте свои цели (цели обучения) и несколько показателей признательности, и затем, каждый месяц уединяйтесь и вставляйте себе оценку.
5. Выбирайтесь из тупиков обходными путями.
6. Упражнение Веббера
На пустых карточках напишите ответы на вопросы:
- Что заставляет вставать вас по утрам?
И с другой стороны:
- Что не даёт вам спать по ночам?


Способы внести изменения в компанию, офис или отдел

1. Высвободите 20% времени для самостоятельных проектов сотрудников
2. Поощряйте неожиданной наградой категории "вот теперь, когда"
3. Проведите анонимный аудит автономности :
- На сколько вы самостоятельны в выборе задач на рабочем месте
- на сколько самостоятельны в распоряжении своим временем
- ...в выборе команды
- ... методов работы
4. Сделайте шаги на пути отказа от контроля:
- привлекайте людей к постановке целей
- используйте слова не связанные с, контролем ( обдумайте, рассмотрите возможность)
- установите приемные часы
5. Сыграйте в игру "Чьи же это цели" - задайте сотрудником вопрос на бумажках : "В чем назначение нашей компании"
6. Избавляйтесь от ***ранцев
7. Устройте "день FedEx" . Пусть на протяжении целого дня сотрудники работают над чем хотят, как хотят и с кем хотят. Убедитесь, что у них есть все необходимые инструменты и ресурсы. Установите всего одно правило: люди должны представить результат - новую идею, прототип продукта, усовершенствованную внутреннюю процедуру - на следующий день.

Основанные правила вознаграждений.
Самое оптимальное отношение к деньгам - снять денежный вопрос с повестки дня.
1. Обеспечьте справедливость вознаграждения
2. Платите больше среднего
3. Если вы опираетесь на показатели производительности, то эта система должна быть универсальной, обоснованной и не допускающей злоупотреблений


Как помочь детям :

1. Определите, способствует дом домашнее задание развитию поведению тип I:
- дают ли ученикам возможность самостоятельно решать, когда и как выполнять эту работу
- на сколько задания оригинальны и увлекательны, а не бездумное повторение
- понятна ли ученикам цель задания
- обращайте внимание на задания, сил они формируют - послушание или увлеченность.
2. Составьте табель "Сделай сам". Пусть ребенок определит цели на квартал и в конце квартала оценит на сколько он их достиг. Сравните с вашей оценкой.
3. Давайте своим детям карманные деньги и поручайте выполнять обязанности по дому, но не объединяйте одно с другом
4. Хвалите, но правильно:
- за усилия и стратегию, а не за ум
- пусть похвала будет конкретной
- хвалите при закрытых дверях ( лучше с, глазу на глаз бех свидетелей)
- хвалите только тогда, когда для этого есть основания
5. Сделайте из учеников учителей.
Один из лучших способов узнать, удалось ли вам усвоить какой-то материал, - попытайтесь передать эти знания другим.

22 апреля 2018
LiveLib

Поделиться

serz_komarovv

Оценил книгу

Не самая стандартная книга по бизнесу и в частности по менеджменту, поскольку в ней довольно много исследований. Явные положительные стороны закончились.

Автор читал всё те же исследования, раз на них ссылается, вырос примерно там же, где и авторы и других книг. Один вопрос: «Как он из раза в раз приходит к совершенно непонятным выводам?». Книга, может показаться, что «стоит на плечах гигантов». Фактор поощрения рассматривался как основополагающий для современного менеджмента и вроде бы нет противоречий? Но мотивация, когда автору удобно, рассматривается в разряде денег и он находит и притягивает за уши кучу исследований, которые доказывают, что материальная подоплёка от «лукавого». Но после экватора книги слово «поощрение» как-то уже и не встречается, но между строк фигурирует как основной мотив человека, называя это как угодно.

Автор не то чтобы скептично настроен к природе основных инстинктов человека, он просто их не замечает. И потом мы встречаем очередное «единственно правильное» разделение людей, в которое автор вас заставляет поверить до конца книги, оперируя так же довольно абстрактными понятиями.

Если вы увлекаетесь научной литературой и психологией в частности, то книга вам даст понять, что не все одинаково изучают, чтобы писать свои замечательные книги.

Тайм-менеджмент вам даст практическую пользу, жаль что это книга не про него.

Общего понимания ДРАЙВ вам не даст ни по одному аспекту жизни.

В целом не рекомендую тратить время, но есть одно «НО».

Если вы считаете, что современный менеджмент воспитывает суперпрофессионалов, то прочитайте эту книгу и убедитесь в обратном. Обучая управленцев никто не использует научные знания или хотя бы психологию, основываясь на каких-то крайне абстрактных понятиях и правилах. Это не антитезис книги, если вы подумали, это именно то, что доказывают. Линия аргументации хромает, но заставляет понять на каком примитивном уровне находится управленческое искусство.

17 октября 2021
LiveLib

Поделиться