История Toyota

Когда я изучаю лидеров великих американских компаний, меня всегда поражает аналогия с культурой Toyota. Похоже, что лидерство универсально. Давайте посмотрим на историю Toyota.

Где зародился тот уникальный образ компании, мысли об усовершенствовании процессов, о роли лидеров? Он начался с Сакити Тоёды, основателя Toyoda Automatic Loom Works, Ltd (рис. 1.3).

Некоторые из вас, наверное, знакомы с историей ткацких станков Сакити Тоёды. Сакити был сыном бедного плотника в далекой деревне, где выращивали рис. Он видел, как женщины, занимавшиеся пошивом одежды на продажу, работали до кровавых мозолей на пальцах, и захотел помочь им, сократив количество необходимого для пошива труда.

Поскольку он был плотником, то хорошо разбирался в дереве и деревообработке, был изобретателен и мог воплощать свои придумки в жизнь. В итоге он смог построить ткацкий станок. Первый станок, который он изобрел, был прост и использовал силу тяготения. Традиционно женщины протаскивали челночную нить (уток) в одну сторону и обратно, после чего вручную толкали кусок дерева для закрепления узелков. Собственно, в этом и заключалась работа ткачих – продеть нить в одну сторону и обратно, а затем уплотнить полотно. Он подумал, что продевание нити может происходить под действием гравитации, и изобрел деревянный желоб и систему с ножными педалями, с помощью которых можно было перемещать челнок по желобу взад и вперед. Такая система избавляла по меньшей мере от половины трудозатрат и позволила в результате повысить производительность труда в три раза.

Это наглядный пример кайдзен, который был связан с реальной потребностью. Он появился благодаря человеку, который вложил много времени в совершенствование навыков работы с деревом, изучение станков, хорошо разбирался в ремесле и в конечном итоге смог усовершенствовать изделие собственными руками. Далее он улучшал станок снова и снова, мечтая о полнофункциональном автоматическом станке. Через 38 лет права на производство станка типа G (первого полностью автоматического станка в мире) были проданы Сакити Тоёдой англичанам братьям Плэт. Это был один из редких случаев экспорта японских инноваций в то время. Станок типа G-Loom опередил свое время (посмотреть на него в действии можно по адресу http://youtu.be/1SBxxlbeMgU).

Все, что изобретал Сакити, было решением определенной проблемы и реализовывалось через эксперимент – сейчас мы называем это циклом PDCA. Он неустанно повторял и повторял этот цикл, пока не создал первый в мире полностью автоматизированный станок. Это случилось не благодаря озарению, а в результате упорной командной работы и решения тысяч проблем. Он не знал, как от одной конкретной проблемы перейти к полностью автоматическому станку, но он точно знал, что за решением одной проблемы возникнет другая, а затем еще одна и так дальше. Тем не менее с каждым разом он становился все ближе и ближе к цели.

Другая известная инновация появилась благодаря одной производственной проблеме. В связи с тем, что станки были электрическими и полуавтоматическими, люди не играли большой роли – их основной задачей было следить за правильным ходом нити или исправлять проблемы, когда станок ломался. Если ломался челнок, вся материя, произведенная после поломки, считалась браком. Когда человек обнаруживал проблему, он выключал машину, отрывал несоответствующего качества ткань и снова настраивал машину. Люди должны были стоять около машины в качестве няньки, что, по мнению Сакити, было непростительной тратой ценнейшего времени людей.

В качестве контрмеры он изобрел, как мы сейчас это называем, систему дзидока. Когда ломался челнок, падал груз и автоматически отключал машину. Это «отвязывало» рабочего от машины и позволяло одному человеку управлять несколькими станками одновременно и реагировать только на те, которые сами отключались. Человек становился ответственным за решение проблем и переставал быть нянькой. Впоследствии это послужило основой для системы андон: потяни трос и останови производственную линию при любых отклонениях от стандарта. После этого подумай, что вызвало проблему и как ее можно решить.

Ключевые ценности Сакити Тоёды по сей день лежат в основе культуры Toyota: вносить вклад в общество, ставить интересы клиентов выше интересов компании, уважать людей, знать свой бизнес изнутри, не бояться пачкать руки, работать усердно, встраивать качество, следовать дисциплине, работать в команде и обеспечивать постоянные инновации для достижения видения компании.

Сакити попросил своего сына сделать что-нибудь для общества лучше станка. Кийтиро выбрал автомобили. Это было амбициозной задачей, так как начинать пришлось практически с нуля, в то время когда американские компании, как, например, Ford, доминировали на мировом рынке. В своем напутствии коллегам Кийтиро сказал:

Я планирую сократить время простоя в наших процессах… В качестве базового принципа в достижении этой цели я реализую подход «точно вовремя».

Если бы он сказал это в наши дни, за ним бы выстроилась армия консультантов, в его руках, скорее всего, была бы моя книга и другие книги Lean Enterprise Institute. Ведь все бы уже понимали, что он имеет в виду под «точно вовремя». Но это был 1939 год. И концепции «точно вовремя» еще не существовало. Он ее придумал. Это было видение без конкретного плана достижения, так же как и в истории с автоматическим ткацким станком. Человеком, который повел людей к достижению этого видения, был Тайити Оно, производственный гений (рис. 1.4).

Тайити Оно поставил перед собой еще более амбициозную цель – добиться производительности Ford за три года, тогда как Ford, выпуская миллион машин в год, превосходил Toyota с выпуском в несколько тысяч в девять раз.

Что такое TPS?

Один из ранних экспериментов Тайити Оно состоял в создании U-образных ячеек в цехах. Целью эксперимента было добиться одинаковой производительности при любых объемах выпуска и гибко регулировать выпуск под потребности клиента. Он добился работы одного, двух или шестерых операторов в одной ячейке, состоящей из нескольких машин, в зависимости от загрузки. Тем не менее он бился лбом о стену – просил членов команды обучаться нескольким специальностям, то есть быть и токарем, и сверлильщиком, но они не хотели. Им было комфортно уметь управлять только одной машиной.

Оно получил хороший опыт в мотивации людей. Он осознал, что лично должен присутствовать на производственных линиях, наблюдать за работой людей, задавать им вопросы, ставить им амбициозные задачи и учиться быть коучем. Это стало началом производственной системы Toyota (рис. 1.5). Он понял, что для надежной работы в ячейке необходимо стандартизировать работу и найти способ обучать людей, для чего он изучил и адаптировал американскую систему обучения с помощью инструкций, которая называется «Обучение в промышленности» (Training Within Industry, TWI).

Затем ему надо было соединить эту ячейку с другими процессами, находящимися на удалении от нее. Для этого ему необходимо было сохранять небольшое количество запасов и поддерживать этот уровень с помощью вытягивающей системы. Основанием для стабильной работы ячейки и вытягивающей системы является выровненный график производства (хейдзунка). Со временем начала складываться производственная система Toyota. В конечном итоге она была записана, несмотря на возражения Тайити Оно.

Почему он возражал против этой простой схемы? С точки зрения Оно, производственная система Toyota была живым, непрерывно эволюционирующим организмом, а новые идеи рождались в гемба в ходе совершенствования процессов и устранения их недостатков. Он боялся, что после описания организм превратится в статическую картинку и кайдзен закончится. Когда кто-нибудь пытался изобразить производственную систему, он стирал этот образ со словами: «Если вы ее нарисуете, это ее убьет!»

Позднее Оно стал спокойнее и разрешил представлять систему в виде дома. Если вы уберете поддерживающую крышу структуру, крыша упадет. Если крыша слабая, она потечет. Если фундамент хилый, рухнет весь дом. Каждая часть необходима для функционирования целого. А в центре системы – постоянно совершенствующиеся люди.

Две колонны, на которых построен дом TPS, – это вклад Сакити Тоёды и Кийтиро Тоёды. Сакити Тоёда придумал дзидока, что можно перевести как «остановись и устрани проблему» или «вылови проблемы и реши их». Для Сакити это был станок с элементами человеческого интеллекта, который мог сам останавливаться при появлении проблемы. Вторая колонна «точно вовремя» – заслуга Кийтиро Тоёды: нужная деталь в нужное время и в нужном количестве поступает к клиенту с минимальными потерями. Идеалом является непрерывный поток, обеспечивающий идеальное качество для клиента – несбыточная мечта. Если вы можете представить какую-нибудь услугу, которую вы получаете по вашему первому требованию в любое время, вам повезло значительно больше, чем мне. Я такого не встречал.

Целью было не внедрить «точно вовремя». Целью было сделать принцип «точно вовремя» идеалом, видением, впрочем, как и дзидока, что предполагает полное отсутствие брака. Все, что вы делаете, вы делаете идеально. Это видение подпитывает процесс кайдзен. Кайдзен никогда не заканчивается, потому что вы никогда не можете достичь совершенства.

В основании дома заложен фундамент – операционная стабильность, которая включает дисциплинированных людей, следующих в работе принятым стандартам. Для операционной стабильности необходимо хорошо обслуживаемое оборудование, которое вовремя получает предупредительный ремонт, а рабочие понимают глубинные причины поломок и умеют их устранять. Система предполагает выравнивание графика производства, то есть хейдзунка, по объему и ассортименту.

Вы теперь понимаете, почему в центре системы находятся люди. У людей должны быть желание для достижения каждого из элементов системы через постоянный процесс кайдзен и дальнейшее следование новым стандартам. Если люди перестанут думать и будут просто следовать тому, что говорят какие-либо эксперты, система разрушится при изменении условий. Люди на производственных линиях – это единственная креативная сила, способная постоянно изменять процесс.

Представьте, например, пилота, у которого уже до взлета есть план полета и он четко проинструктирован, что бы ни случилось, ничего не менять и следовать плану. Если ты попадешь в шторм, следуй плану. Но самолет же упадет! Вам нужен пилот, который следует стандартам в нормальных условиях, но адаптируется при любых отклонениях от стандарта.

Люди в системе TPS нуждаются в лидерах, которые будут мотивировать их к поддержанию и совершенствованию стандартов. На свете мало людей, которые настолько самодисциплинированны, чтобы самостоятельно поддерживать движение к самосовершенствованию.

Сегодня бережливое производство стало глобальным явлением. Бережливое производство, шесть сигм, бережливое производство + шесть сигм – много чего придумано, но, к сожалению, чаще всего мы видим лишь тень производственной системы Toyota. Идя, например, по заводу, офису или гостинице, можно увидеть плакаты, графики и системы о внедрении системы вытягивания. С точки зрения производственной культуры это – артефакты. Попытка их понять напоминает расшифровку смысла рисунков на вазе I века. За этими артефактами и поведением людей, если копать глубже и попытаться понять их значение, лежат нормы и ценности.

Нормы и ценности слишком часто трактуются как «Соблюдай правила, добивайся целей». Такое отношение создается и поддерживается экспертами по управлению проектами. Это рождает бюрократизм. Именно строгий бюрократизм создавал Фредерик Тейлор в своей теории научной организации труда. Он был убежден, что только промышленные инженеры должны думать, а бригадиры должны следить, чтобы рабочие следовали стандартам, созданным промышленными инженерами. В этой системе, где рабочие не должны думать, не было места изменениям, пока у инженеров не появится новых идей. А инженеры часто работали сразу на несколько заводов, и их было слишком мало, чтобы постоянно совершенствовать что бы то ни было.

Наиболее важная часть производственной системы Toyota – это «уважение к людям», которая часто неправильно трактуется как «уважение к акционерам». Они ведь собственники бизнеса и должны рассчитывать на ежеквартальную отдачу, так ведь? Это ведет к тому, что следует работать над повышением стоимости акций и любое развитие людей и совершенствование процессов должны вести к повышению рентабельности инвестиций (return on investment, ROI).