После того как все подготовительные мероприятия завершены, можно запускать бизнес. К этому этапу я отношу период, когда уже открыли двери офиса или магазина, запустили сайт, начали принимать заказы и так далее. То есть когда ваши товары или услуги можно купить.
В этот период предприниматель делает первые шаги и встречает первых клиентов. У него появляются первые ошибки и первые победы. При этом для корректировки работы бизнеса важно анализировать как промахи, так и успехи. Нужно стараться понять, почему одни покупают ваш товар или услугу, а другие проходят мимо. Если это уместно, то можно спрашивать прямо у самих клиентов, почему они сделали тот или иной выбор. Придумайте оригинальный вопрос, который позволит получить обратную связь от потенциальных покупателей. Например, такой: «Мы хотим оказывать услуги безупречного качества, пожалуйста, помогите нам в этом: скажите, что нужно сделать, чтобы вы стали нашим клиентом?» Также можно спросить: «Что особенно понравилось и в каком направлении нам стоит развиваться?»
Информация, почему купили, не менее ценная, чем сведения о причинах, по которым отказались.
Сразу после открытия пригласите как можно больше друзей и знакомых поучаствовать в первых днях жизни вашего проекта. Старайтесь задействовать именно тех людей, которых считаете своей целевой аудиторией. Ориентируйтесь на такие критерии, как пол, возраст, уровень дохода, интересы. Попросите у них честную обратную связь. Пусть расскажут, что нравится и что, по их мнению, можно улучшить. Если кто-то из вашего окружения является постоянным клиентом одного из конкурентов, то его мнение может оказаться особенно полезным. Воспринимайте конструктивную критику как зону для роста, а не попытку обесценить ваши труды. Лояльная аудитория способна мягко и честно указать на слабые места и дать объективные рекомендации, в то время как недовольный клиент просто уйдет и вряд ли когда-то еще вернется.
При этом, конечно, не ко всем советам родственников, друзей и знакомых нужно прислушиваться. Тем более если эти люди абсолютно некомпетентны в сфере вашего бизнеса. Поэтому внимательно и с благодарностью слушайте рекомендации, как приятелей, так и клиентов, но реализуйте только те, которые покажутся разумными и в которых увидите практический смысл.
Еще нужно знать своего клиента, чтобы сфокусировать рекламные активности на привлечении именно этой целевой аудитории. Так как если клиентов приходит много, а объем продаж ниже планового, то вполне может оказаться, что вы неправильно определили фокус-группу и нужно переориентироваться на другой потребительский сегмент.
Приведу пример. На этапе запуска я размещал рекламу во всех источниках, каких только мог: интернет, радио, газеты, раздача листовок и прочее. Не использовал, наверно, только рекламу по телевидению, так как на тот момент это было не по карману. Я не знал, как эффективно привлекать клиентов на услуги по финансовому посредничеству, и решил действовать методом проб и ошибок. Проверил основные площадки и сделал выводы. Как оказалось, по рекламе в газетах и с раздачи листовок приходили люди, которым я при всем желании не мог помочь, а через интернет в основном обращались мои целевые клиенты. Поняв это, я сразу отказался от неэффективных источников привлечения, не дожидаясь окончания запланированных активностей, а сэкономленный бюджет направил на дополнительную рекламу в сети.
Также в самом начале работы проекта постоянно возникают нюансы, которые не были учтены в период подготовки. Поэтому предпринимателю важно быть в курсе всех событий и иметь возможность вносить корректировки в режиме реального времени. Даже если вы наняли опытного управляющего, дополнительный контроль на старте просто необходим.
Более того, на этапе запуска у предпринимателей часто разлетаются вдребезги розовые очки, которые были надеты на них на этапе подготовки. В действительности все может оказаться не так радужно, как в бизнес-плане. Я, например, когда только открыл двери офиса, столкнулся с тем, что одобрять клиентов оказалось не так легко, как рассказывали на обучении. Да и вообще, некоторые бизнес-процессы франшизы, которые работали в других регионах, мне не подошли. Оказалось, что работа в банке и работа кредитного брокера совсем не одно и то же. В итоге мне пришлось экстренно корректировать модель ведения бизнеса и адаптировать ее под свою ситуацию.
Поэтому, если что-то не работает, не нужно надеяться на чудо. Гораздо эффективнее принять своевременные решения и скорректировать запланированные действия.
Иногда в период запуска нагрузка на персонал может быть невысокой, так как бизнес только начинает работать, и клиенты о нем еще не знают. Появляется масса свободного времени, которое нужно как-то использовать. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы персонал часами просто так бездельничал. Сразу создавайте рабочую атмосферу, в которой каждый занят делом. Если сотрудники привыкнут к расслабленному состоянию, то исправить это в дальнейшем будет крайне сложно. Поэтому сделайте так, чтобы все рабочее время было занято работой.
Как вариант, свободные промежутки можно использовать для дополнительного обучения и мотивации персонала. Например, прорабатывайте с ними бизнес-процессы, выступая в роли самых разных клиентов или разбирая действия в нестандартных ситуациях. Для работников это будет дополнительная возможность потренироваться, а для вас – проверить уровень их знаний и подготовки.
Еще можно дать задания досконально изучить успешных конкурентов и придумать идеи по улучшению вашего проекта. При этом действовать нужно разумно! Любое задание, которое вы даете персоналу, должно иметь смысл и не противоречить прямым должностным обязанностям.
Новый бизнес далеко не всегда сразу начинает стабильно работать и приносить прибыль. Как правило, чтобы новое предприятие окрепло и встало на ноги, требуется время и деньги. Именно поэтому после запуска достаточно часто наступает период сохранения, или «спасения», бизнеса. По сути, в этот период решается судьба проекта: или предприниматель найдет решение вновь возникших задач, или просто уйдет с рынка.
Таким образом, если в первые два-три месяца после запуска бизнеса у вас дела идут не так хорошо, как вы планировали, это нормально. Самое главное в этот период – сохранять спокойствие и подходить к решению задач максимально хладнокровно. Люди, которые поддаются панике, часто ошибаются и легко могут загубить даже очень перспективную идею. Поэтому, когда что-то идет не так, сначала нужно понять причины, затем хорошо все обдумать и только после этого принимать решения.
Если оказались в ситуации, в которой совсем не знаете, как поступить, можно привлечь эксперта, аудитора или хотя бы попросить совета у более опытного и успешного бизнесмена. Вряд ли ваша ситуация уникальна. Наверняка с ней уже кто-то сталкивался и сможет предложить эффективные решения. Книги, форумы, чаты предпринимателей и другие источники информации также могут быть полезны.
Еще на этапе сохранения нужно грамотно оптимизировать издержки. Вполне может оказаться, что будет целесообразно на первое время сократить штат сотрудников, распределив часть функций между оставшимися, а какие-то действия выполнять самостоятельно. Также рекламу, направленную на развитие, иногда лучше заменить мероприятиями по привлечению быстрых сделок для увеличения текущей выручки.
Кроме просчетов в бизнес-плане, завышенных ожиданий и прочих объективных факторов, время от времени происходят действительно непредсказуемые ситуации. К таким явлениям я отношу глобальные рецессии, вирусы, спецоперации и прочие неуправляемые катаклизмы. При наступлении подобных событий любая компания может оказаться на стадии сохранения. Подробно о том, как действовать в кризисных ситуациях, мы поговорим в третьей части книги. В этой главе я хочу обратить ваше внимание на то, что период, когда бизнес нужно будет спасать, может наступить в любой момент и по самым разным причинам. Задача управленца – без паники проанализировать ситуацию и быстро найти эффективные решения.
О проекте
О подписке