Стабильность – это люди

#стабильность #диверсификация #партнеры

Еще год назад я не мыслил себя вне корпоративной жизни. Ну, то есть в моем идеальном мире существовала какая-то крупная компания. И я занимал в этой крупной компании, может, и не главную, но значимую позицию. Подальше от крупных денег, разумеется. Что-нибудь для души, про людей, про образование. И была такая важность в этой компании. Это было про стабильность, про понимание завтрашнего дня. А еще большая компания была гарантом больших дел. Мне казалось, что чем больше бюджет – тем больше результат.

Я ошибался. Точнее, в конкретно моем случае я ошибался. Стабильность большой компании иллюзорна. Ты становишься заложником случайностей, непредсказуемых решений разных людей. Заложником кадровых перестановок. Заложником неловкого слова и неаккуратного взгляда. Конечно, много людей живут в таких мирах, в мирах больших компаний. И они вполне себе счастливы, они могут мириться со скоростью принятия решений, с логикой их принятия. То же и про масштаб. Да, большая компания потенциально способна на большие дела. Но пока она примет решение, может потерять актуальность и фокус. И ты уже сам исполняешь «пробитое» тобой решение халтурно. Для галочки. Потому что момент упущен.

Наверное, самый большой инсайт от корпоративного мира в мысли, что стабильность – она в диверсификации. То есть для того, чтобы чувствовать себя уверенно, надо не складывать все яйца в одну корзину. Достаточно отрастить три «ноги», три вида деятельности, как все становится гораздо проще. То же касается и масштабных проектов. Как правило, на пересечениях разных видов деятельности рождается новое, масштаб которого существенно больше всех тех рафинированных корпоративных историй. Которые не всегда понятно кому нужны. И способность к интеграции становится важнее способности к синтезу. А умение посмотреть на что-либо с разных точек зрения важнее навыка стратегического планирования проекта.

Сейчас у меня много «ног». Я в команде единомышленников запускаю несколько образовательных проектов. У меня свой edtech-бизнес, который за полгода дал мне столько опыта, сколько я не получил за половину своей карьеры. Я занят прекрасным проектом в МАИ, настолько странным, что он просто обязан получиться. Страшно сказать, я параллельно занимаюсь созданием двух бизнес-акселераторов. Где-то между сном и поездкой на работу пишу статьи. И как-то еще удается консультировать моих дорогих партнеров по бизнесу. Еще полгода назад это было невозможно. Немыслимо. Это было странно даже произносить. Сейчас я чувствую от этого удовольствие.

Дело, безусловно, в людях. Мне очень везет на людей рядом. В каждом из этих проектов, в каждой из этих активностей меня окружает сотня замечательных людей. Переход из той стабильности в стабильность эту подарил мне самое важное чувство. Это чувство доверия и уверенности в своих партнерах. То, чего раньше не хватало. С опозданием, наверное, но я понял. Стабильность – это не должность, зарплата или принадлежность звучному бренду. Это те люди, которые вокруг. Спасибо.

#сотрудничество #деловаяэтика #опытнымпутем

Есть четыре типа компаний с точки зрения отношения к бывшим сотрудникам. Мне даже кажется, что эти стадии характеризуют не просто зрелость менеджмента и бизнеса в целом, но и его перспективы или устойчивость в моменте проведения такой оценки. Иными словами, посмотрите на то, как компания транслирует ценности по отношению к alumni, и сделайте вывод о сроке сотрудничества. Это не значит, что с компаниями уровня 1 нельзя долго работать вместе, но это значит, что риск быстрого прекращения отношений велик. Итак, про классификацию:

Уровень 1: безразличие. Характеризуется поговоркой «с глаз долой – из сердца вон». Прямое отражение тактического горизонта планирования. Бизнесу не интересно возюкаться с ушедшими, все мысли о завтрашнем дне и закрытии кассовых разрывов. Компания не имеет выраженной цели, весь процесс сосредоточен на зарабатывании денег. Бонусы и премии сильно разделяют коллектив, что тоже добавляет фана. Сам процесс увольнения рутинный: «помер Максим – и хрен с ним». Отношения сохраняются на уровне бывших коллег, но и только.

Уровень 2: военный. Пословица: «Если ты не наш друг, то ты наш враг». Компания, как правило, не имеет своей идентичности, целей и стратегии. И транслирует этот пробел в любого рода конкурентную легенду, в образ внешнего врага. Обычно выбирают игрока рынка покрупнее и создают историю, весьма педалируя нужные факты, о том, как «в таком-то году»… Ну, вы поняли. В этом смысле ушедшие сотрудники рассматриваются либо как «оставшиеся с нами», либо как «перешедшие в чужой лагерь». Черно-белая картинка, как правило, играет плохую службу, и компания теряет большинство контактов с бывшими сотрудниками из-за своей агрессивности. Увольнение потрясающее, уговаривают остаться и рвут баяны.

Уровень 3: деловой. Пословица: «Деньги счет любят». Компания уже вышла за пределы «бутербродной тактики», перестала мерить все шаги «на колбасу». Появились общие цели, некоторые начали вкладывать в R&D. Внешне этот этап характеризуется сокращением помпезности корпоративов, иногда даже вместо Басты на сцене выступают свои сотрудники. Отношения с ушедшими строятся по принципу взаимной выгоды, рационально. Фактически пул «выпускников» компании конвертируется в пул подрядчиков, иногда – продавцов. Увольнения проходят сдержанно. «По соглашению сторон» иногда действительно про соглашение, а не про увольнение по инициативе работодателя.

Уровень 4: партнерский. Пословица: «Не имей сто рублей, а имей сто друзей». Период наивысшей зрелости бизнеса и HR. Бывшие сотрудники компании рассматриваются и как адвокаты бренда, и как участники реферальных программ. Отношения с ними строятся вокруг общих ценностей и общих воспоминаний, заслуг сотрудников. При этом бизнес таки считает деньги на alumni и вот это все, с удивлением обнаруживая, что они отбиваются. Период евангелизма, сообществ и теплых ламповых посиделок. Увольнения проходят неторопливо, с вовлечением коллег (не путать с мамкающимися эйчарами).

По моей практике, компаний уровня 4 почти что и нет. Крупные импортные игроки разве что. Но кажется, что их регламенты из HQ плохо приживаются в региональных офисах. Впрочем, компаний уровня 1 тоже становится все меньше, работать кому-то надо, людей же все меньше. Так что есть плюсы и есть минусы. Дуализм, как и было сказано.

#каргоэтика #ценностикомпании #тактикаистратегия

Есть три типа организационных культур с точки зрения отстройки от окружающего мира. Первая, с которой я чаще всего сталкиваюсь в консалтинговых компаниях, это «быть как МакКинзи». Подражательная культура, культура карго-культов. А давайте будем писать «клиент» с большой буквы? А давайте будем носить костюмы, все, даже те, кто с клиентами не общается? А давайте по утрам читать газеты, непременно «Ведомости» и непременно 15 минут до начала рабочего дня? Эти и прочие подражания смотрятся весьма забавно. Но они имеют логику. Давайте не выдумывать велосипед, а идти по проторенной дорожке? Логично.

Как только выясняется, что проторенная дорожка не получается (там, где полсотни лет опыта, все по-другому), начинается этап отстройки. Маятник качается резко, и вот мы уже совсем другие. Мы активные, мы жизнерадостные, мы очень, очень другие. Чтобы защитить внутренний мирок, построенный еще, как правило, на харизме одного-двух лидеров, создаются секты. Подкармливать эго можно по-разному, как правило, выбирается конкурент послабее. Мы активные на фоне N-ского заборостроительного завода? Да-а-а! Мы – молодцы! К сожалению, такая отстройка приводит к окукливанию. И постаревшие лидеры, с трудом вымучивая улыбку, пытаются управлять дряхлой конструкцией. Грустно.

Третий этап – это этап фишек. Организация созрела настолько, чтобы признать, что не представляет из себя ничего выдающегося. Но! Но в части продуктов/сервисов/процессов есть изюминки. Складывая эти изюминки вместе, аккуратно пестуя их и рассказывая о них, организация получает ту самую идентичность, к которой стремится. В чем плюс изюминок? Они могут продвигаться разными людьми, разными лидерами. То есть организация как бы делится, становится гибче, устраивает самой себе внутреннюю конкуренцию. Изюминки, как искры, вспыхивают и гаснут. И идентичность организации меняется вместе с этим фейерверком.

К чему это я? Кажется, что начать может каждый. Построить дом, как и построить компанию, может любой. Надо просто аккуратно и много работать. А вот вдохнуть в нее жизнь, сделать так, чтобы она жила без тебя, – вопрос. Тут уже горячечные авралы не работают, тут головой думать надо.

#переговоры #стильобщения #деловаяэтика

Кажется, хорошая идея – учить кратко выражать свое мнение. Аргументированно спорить и подводить итог. Обсуждать результаты и ставить задачи. Это не про менеджмент, а просто про культуру общения. А с чего начинается культура? Правильно, с уважения.

К сожалению, нас не учили уважать время друг друга. А ведь время – это не просто самый ценный ресурс, это еще и параметр оценки эффективности. Ты сделал это за день? Молодец! Ты делал это год? Лопух! И большая часть нашего времени (я имею в виду тех, кто работает преимущественно головой) тратится на общение друг с другом.

Пара примеров. Рассказывает мне дама одна. Заседание кафедры, два часа говорили (120 минут, на секундочку). Тема важная: студенты в открытую забивают на лабораторные. Надо что-то делать, не отчислять же. Спорили, спорили и разошлись. Ни решений, ни результатов – ничего. Хорошие люди хорошо поговорили.

Или вот еще. Тебе пишут, мол, давай, срочно надо поговорить. Почти с боем выдирают у тебя время на звонок. Ты, натурально, раздвигаешь какие-то встречи, отменяешь какие-то звонки. Приходит время – тишина. Не звонит, просто забыл. Может, настроение поменялось? Да, звонок деловой, исключительно по профессиональной теме.

А бывало так. Давайте встретимся? – Конечно, давайте, а тема какая? – А просто познакомиться. – Подождите, я не очень понимаю этого «просто», о чем говорить-то будем? – Да о чем хотите, ну, расскажите о себе. Уважаемый человек, а ты думал хотя бы секунду, на фига мне надо ехать куда-то, чтобы там рассказывать о себе? Да, речь снова про профессиональное общение, не собеседование и не свидание.

Конечно, раньше не учили «эффективным деловым коммуникациям». Не было SMART, тайм-менеджмента и календаря@mail.ru. Еще говорят, что ритм жизни был другой. И что поколение Х очень отличается от поколения Z своим отношением ко времени. Много чего говорят, но я полагаю, дело не в этом.

Мы просто мало думаем друг о друге. Мы мало друг друга уважаем. Мы хорошо понимаем наши интересы, но редко чувствуем и весьма посредственно формализуем хотя бы в своей голове интересы другого. Нас этому не учили. Впрочем, жизнь – хороший учитель. Только берет дороговато.

P.S.: Да, это то, о чем я думаю, когда кто-то опаздывает на встречи. И когда опаздываю я.

#сотрудничество #тактикаистратегия #деловаяэтика

Для меня в свое время открытием была мысль, что сотрудничество – это когда одинаково полезно двум сторонам. Ключевое слово «одинаково». Как только кому-то становится чуть более полезно, сразу начинается эксплуатация. Иногда – шантаж и эксплуатация. Почему? Потому что в детском саду, в начальной школе не учат переговорам.

Что делают коллеги из Финляндии? Они много что делают. Но самым важным мне представляется научение презентациям и переговорам. Как кратко и четко выразить свою мысль. Как найти win-win решение. Как сделать это вместе. Вот прямо с детского сада и учат, представляете?

Я приводил пример с переговорами типа «давайте познакомимся» и «вы нам что-то расскажете о себе». Другой канонический пример – это когда на переговоры люди приезжают без переговорной позиции и видения, хотя бы примерного, выгод и рисков сотрудничества. У вас так бывает? Ну, когда на вопрос «а чем может быть это полезно нам?» у собеседника поджимаются губы, и он цедит: «Не знаю, вам решать»?

Забываем, что это просто трата времени. Не обращаем внимания, что это просто неуважением к вам. Это все ерунда, хоть и досадная. Дело в другом: на таком партнерстве далеко не уедешь. Априори. Если твой партнер «на берегу» не думает о твоей выгоде, о твоих рисках, о твоих ожиданиях – это не партнерство, это детский сад. Кто-то в этой системе станет «папой» и будет тащить отношения, кто-то – «ребенком».

Одинаково плохо, если партнеры свои выгоды обсуждают не в терминах «предметной области». Или только с одной стороны. То есть если мы театр, ставим спектакль, то наша выгода тактическая – прибыль (через цену билета и посещаемость), а стратегическая – развитие, изменение людей к лучшему. Забудем про тактику – не достигнем стратегической цели. Забудем про стратегию – быстро потеряем тактический успех. Чудес не бывает.

То же самое в образовании. Переговоры с партнером, которого интересуют только деньги, так же непродуктивны, как и переговоры с тем, кто сеет вечное и доброе. Обе выгоды, обе философии важны в контексте длительного, устойчивого сотрудничества. И когда одна сторона или, что бывает чаще, обе зациклены на одном, получается криво. Недолго и с криками. Иногда со слезами.

Я это к чему пишу? В нашей с вами суматошной жизни на первое место в длинном списке навыков любого специалиста, не только управленца, выходит навык переговоров. Надо не просто развивать умение механистически анализировать информацию о будущем партнере и создавать для него ценностное предложение. Надо еще и развивать в себе эмпатию, пытаться понять своего визави, его чувства и эмоциональные ожидания от встречи с вами, от будущего сотрудничества.

И этому надо учить. Скорее всего – много. Потому что в садах и школах этому не учат. И не скоро начнут – с нашей любовью к централизациям и отчетности. А в вузах уже поздно. А переучивать всегда сложнее, чем учить с нуля.

#переговоры #поискрешения #стильобщения

Меня не отпускает вопрос: как правильно? Дипломатично, улыбаясь, выбирая выражения, делая вид, что все прекрасно? Или открыто, может, и хмуро, называя вещи своими именами? Я про деловое взаимодействие.

Дипломатичнее получается дольше. Пока сформулируешь, пока донесешь, да еще время надо правильное выбрать. Чаю попить, поговорить ни о чем. С другой стороны, отношения сохраняются. Люди тебя любят. Ну, или не не любят.

Прямо получается быстрее. Рубанул правду-матку, резанул, так сказать, по живому. Сказал все как есть. С другой стороны, что-то люди обижаются. И перестают общаться. И даже распускают слухи, что ты скандалист.

Можете мне сказать, что истина между. Конечно, надо быть гибким. Надо использовать оба стиля. Только на практике так не бывает. Природу не обмануть. Прорывается через контроль-то, особенно когда ты любишь быстро и прямо.

Что касается меня, то я не люблю долгих и обтекаемых форм. Пришли решать – давайте решать. Время дорого, давай быстрее. И это иногда получается резковато. Иногда обижаются, и по делу. Поэтому у меня есть правило «подумать».

Когда решение неочевидно, и, импульсивно реагируя, ты точно наломаешь дров, я говорю «стоп». Давай я подумаю? Денек. Все равно ничего день не решит. Это не значит, что весь день я хожу и мощно думаю, считаю решение. Или сижу, как тот роденовский мужчина, и даже мухи боятся пролететь мимо.

Это просто время на «устаканить в голове». То ли на внутреннее обоснование уже принятого решения. То ли, и правда, на поиск нового. Это не важно. Важно что твое, уже созревшее мнение будет восприниматься оппонентом более лояльно, чем импульсивное, даже высказанное дипломатичным путем.

Я это о чем? Вне зависимости от стиля аргументации мы чувствуем, насколько позиция нашего собеседника «выстрадана», насколько он в нее верит. И легко прощаем резкость человеку, искренне верящему, и не прощаем обходительность сомневающемуся. Потому что первого будем считать профессионалом, а второго – дилетантом.

#стильобщения #ценностикомпании

#клиентскийсервис

Когда нужны правила, когда они вредны? Думаю, на этот вопрос есть очень простой ответ: чем более критична (опасна для людей) деятельность и чем больше людей она затрагивает, тем выше важность правил. Например, при создании ПО никому в голову не придет разрабатывать управляющую систему для АЭС по agile, там будет жесткий водопад. С другой стороны, создавать сайт знакомств по ГОСТ 34 кажется тоже странным.

Или возьмем организации. Я имею в виду организации людей. Коллективы, созданные для решения каких-нибудь задач или достижения каких-либо целей. Обычно задачи эти связаны с зарабатыванием денег, а цели – с победой в конкурентной борьбе на меняющемся рынке. Где в таких организациях место правилам? Везде, где есть рутины, по возможности не связанные с клиентским сервисом или работой с сотрудниками.

Звучит странно, правда? Вовсе нет. Компании, внедряющие правила общения в клиентский сервис, конечно, продвинутые компании. Но еще более продвинутые те, что ищут сотрудников на основании ценностей и объясняют эти ценности всем, с кем коммуницируют. И мне кажется, что те, кто регламентирует общение с людьми любым способом, отличным от ценностного, не достигнут той самой типовой цели. Которая про победу в конкурентной борьбе.

Обычно носителями и трансляторами этих ценностей являются сотрудники HR-подразделения. Хорошо, когда они транслируют ценности самой компании, плохо – когда только свои. Хорошо, когда у них есть процедуры, плохо – когда они не поддерживаются ценностями. Хорошо, когда ценности и процедуры согласованы, плохо – когда они противоречат друг другу.

Я это к чему? Все же ценности первичны. И их стоит как-то вербализировать. По себе знаю, как это сложно. Кажется, что засмеют или покрутят пальцем у виска. Но без них процедуры становятся выхолощенными. Невозможно разрабатывать правила без ценностей. И неважно, как без ценностей идет разработка ПО. По ГОСТ или в agile. Все равно получится хреново.

#деловаяэтика #переговоры #стильобщения

Вчера была дискуссия о том, как и чему учить будущих технологических предпринимателей. Да, продуктовому мышлению. Да, маркетингу. Да, основам проектирования сложных систем. Да, да, да. И социальные навыки, конечно. Коммуникации, то да се. Но вот одну дисциплину мы явно забыли. И, кажется, она имеет драматически важное значение. И я ни разу не видел ее в программах вузов. Я говорю о деловой этике.

История из жизни. Переговоры с возможным подрядчиком. Ему сообщается, что аналогичные переговоры ведутся с еще несколькими компаниями. И что их цель – получить коммерческие предложения для выбора оптимального. Предмет работы сложный, поэтому для формирования предложения заказчик готов встречаться и разговаривать как угодно много. В разумных пределах. И есть ограничение по сроку: скажем, неделя на сбор предложений и принятие решения.