Цитаты из книг автора «Daniel H. Pink»

принципал, будете обречены давать его и в будущем. Обратной дороги нет. Заплатите своему сыну, чтобы он вынес мусор, и можете быть уверены, он больше никогда не сделает это бесплатно.

Предложите слишком маленькое вознаграждение, и агент не исполнит вашу просьбу. Но предложите агенту однажды вознаграждение, достаточно заманчивое, чтобы подтолкнуть его к действию, и вы, как

Русский экономист Антон Суворов разработал для демонстрации этого эффекта детальную эконометрическую модель, основанную на так называемой «теории

принципала–агента». Пусть в качестве принципала выступает мотиватор — работодатель, учитель, родитель. В таком случае агентом будет мотивируемый — сотрудник, ученик, ребенок. Принципал главным образом пытается заставить агента делать то, что нужно принципалу, тогда как агент ищет баланс между своими интересами и тем, что предлагает ему принципал. Используя множество сложных уравнений для проверки различных сценариев взаимодействия принципала и агента, Суворов пришел к выводам, которые интуитивно понятны любому родителю, пытавшемуся убедить своего ребенка вынести мусор. Предлагая вознаграждение, принципал подает агенту сигнал о том, что это задание не из приятных. (Если бы задание было приятным, агента не нужно было бы к нему принуждать.) Но этот первоначальный сигнал и связанное с ним вознаграждение толкают принципала на путь, с которого трудно свернуть.

Вознаграждения в силу своей природы сужают наш фокус. Это полезно, когда существует ясно обозначенный путь решения задачи. Они помогают нам смотреть только вперед и действовать быстрее. Но влияние мотиваторов типа «если–то» губительно, если требуется решить задачу, подобную проблеме со свечой.

выполнением которых мы следили в ходе трех экспериментов, более высокие стимулы приводили к ухудшению результатов»5.

маленькое вознаграждение — 4 рупии (что составляло в то время примерно 50 американских центов и равнялось дневному заработку в Мадураи) за достижение определенного уровня результативности. Вторая треть могла заработать среднее вознаграждение — 40 рупий (около 5 долларов, то есть двухнедельный заработок). И еще одна треть могла получить очень большое вознаграждение — 400 рупий (около 50 долларов — примерный заработок за пять месяцев). Что же произошло? Можно ли было по размеру вознаграждения предсказать уровень эффективности? Да. Но не так, как можно было ожидать. Как оказалось, люди, которым предлагали бонусы среднего размера, показывали ничуть не лучшие результаты, чем те, кто получал маленькое вознаграждение. А члены группы, получавшей суперстимулы в 400 рупий? Они выступили хуже всех. Практически по всем показателям они отставали от участников, получавших низкие и средние вознаграждения. Излагая результаты исследования в докладе Федеральном

Эти открытия были настолько невероятными — в конце концов, они подвергали сомнению стандартную методику, применяемую в большинстве компаний и учебных заведений, — что в 1999 году Деси и двое его коллег заново проанализировали проведенные за три десятилетия исследования на эту тему, чтобы подтвердить их результаты. «Тщательное изучение воздействия поощрения по результатам 128 экспериментов позволяет сделать заключение, что материальные стимулы имеют тенденцию оказывать в основном негативное влияние на внутреннюю мотивацию, — установили они. — Когда институты — семьи, школы, компании и спортивные команды — фокусируются на кратковременных целях и находят нужным контролировать поведение людей, они причиняют значительный и непоправимый вре

Снова и снова они обнаруживали, что под влиянием внешних поощрений — особенно условных, ожидаемых, «если–то» наград — третья побудительная сила гаснет, словно свеча на ветру.

Приведем любопытный пример: Vocation Vacations (свободный труд во время отпуска). Это бизнес, в котором люди платят свои честно заработанные деньги… чтобы поработать на другом месте. Они используют отпущенное для отдыха время, чтобы попробовать себя на месте шеф-повара, владельца магазина велосипедов или заведующего приютом для бездомных животных. Появление этого и подобных предприятий позволяет предположить, что работа, которая всегда, как считали экономисты, была «в тягость» (нечто такое, чего мы должны избегать, если только не получаем за это плату), становится «в радость» (что-то, к чему можно стремиться даже при отсутствии осязаемой выгоды).