Цитаты из книг автора «Daniel H. Pink»

Одним словом, менеджмент — это не решение, это

Например, исследователи из Корнелльского университета изучили 320 малых предприятий, половина из которых предоставляла работникам самостоятельность, а вторая половина опиралась на вертикальное управление. Показатели роста предприятий, предлагавших самостоятельные условия работы, превышали в четыре раза аналогичные показатели фирм, ориентированных на контроль, а показатели текучести рабочей силы были в три раза меньше4.

Но сегодняшние экономические свершения, не говоря уже о личной самореализации, чаще вращаются вокруг другой оси. Они зависят не от подавления собственной природы, а от способности свободно ее проявлять. Они требуют сопротивляться искушению контролировать людей и, наоборот, делать все от нас зависящее, чтобы разбудить дремлющее в них стремление к авто­номии. Эта врожденная способность к самоуправлению лежит в основе Мотивации 3.0 и поведения типа I.

«Все больше компаний будут переходить на этот режим с увеличением числа собственников бизнеса моего возраста. Поколение моего отца смотрит на людей как на человеческие ресурсы. Они просто брусья, которые нужны вам, чтобы возвести свой дом, — говорит он. — Для меня же это партнерство между мной и служащими. Они не ресурсы. Они партнеры». А партнеры, как и все мы, хотят самостоятельно распоряжаться своей жизнью.

Мы иногда забываем, что «менеджмент» — не природное явление. Он не похож на дерево или реку. Он скорее сродни телевизору или велосипеду. Это нечто, придуманное людьми. Как заметил специалист в вопросах стратегии Гэри Хэмел, менедж­мент — это технология. И, подобно Мотивации 2.0, это технология, функционирующая на пределе своих возможностей. Хотя некоторые компании подлатали этот износившийся механизм, в своей основе менеджмент не слишком изменился за последние 100 лет. Ядром его этики остается контроль, его главными инструментами остаются внешние стимулы.

тера, которому сейчас едва за тридцать. «Суть менеджмента не в том, чтобы ходить по кабинетам и проверять, все ли сидят на своих рабочих местах», — рассказывал он мне. Суть менеджмента заключается в создании условий, позволяющих людям показать все, на что они способны.

типу. Но одна из причин, по которой честная и адекватная оплата труда так важна, заключается в том, что она снимает вопрос денег с повестки дня, давая возможность сосредоточиться на самой работе. В противоположность этому для многих людей типа X деньги и есть главный вопрос, стоящий на повестке дня. Вот почему они делают то, что делают. Так же обстоит дело и с признанием. Люди типа I любят, когда признают их достижения, потому что признание — это одна из форм обратной связи. Но для них, в отличие от людей типа X, признание не является самоцелью. Поведение типа I — возобновляемый ресурс. Считайте, что поведение типа X — это уголь, а поведение типа I — солнце. На протяжении большей части новейшей истории уголь был самым дешевым, самым доступным и самым эффективным ресурсом. Но у угля есть два недостатка. Во-первых, он имеет неприятные побочные эффекты вроде загрязнения воздуха и образования парниковых газов. Во-вторых, его запасы исчерпаемы, добывать уголь с каждым годом становится все сложнее и дороже. Поведение типа X обладает сходными особенностями. Акцент на наградах и наказаниях продуцирует загрязняющие вещества индивидуального порядка (перечисленные в главе

Поведение типа I не несет в себе презрительного отношения к деньгам или признанию. Деньги заботят и людей типа I, и людей типа X. Если вознаграждение сотрудницы не дотягивает до базового уровня, о котором я говорил в главе 2, если выплачиваемая ей зарплата не адекватна труду или ниже по сравнению с другими, выполняющими аналогичную работу, ее мотивация будет подорвана независимо от того, к какому типу она тяготеет — I или X. Однако как только денежное вознаграждение достигает базового уровня, деньги начинают играть разные роли, в зависимости от принадлежности человека к тому или иному

на внешние награды, которые приносит эта деятельность. Операционная система Мотивация 3.0 — обновление, необходимое для того, чтобы обеспечить соответствие с новыми реалиями, с тем, как мы организуем, осмысливаем и обустраиваем собственную деятельность, зависит от того, что я называю поведением типа I. Поведение типа I определяется скорее внутренними желаниями, чем силами. Оно меньше опирается на внешние награды, которые приносит деятельность, и больше на внутреннее удовлетворение, получаемое от работы. В основе поведения типа X лежит вторая движущая сила. Ядром поведения типа I является третья движущая сила. Если мы хотим укрепить наши организации, перевернуть страницу десятилетних псевдодостижений и как-то отреагировать на усиливающееся впечатление, что с нашими компаниями что-то не в порядке, что-то не то с нашей жизнью и нашим миром, мы должны перейти от типа X к типу I. (Я использую эти буквы в основном для обозначения «внешнего» и «внутреннего», а также из желания отдать дань уважения Макгрегору.) Разумеется, сводить все человеческое поведение к двум категориям, значит, н

п I и тип X Операционная система Мотивации 2.0 опиралась на определенный тип поведения, который в то же время и подкрепляла. Это поведение, которое я называю поведением типа X, направляется в большей степени внешними стимулами, чем внутренними желаниями. Оно ориентировано не столько на удовлетворение, получаемое от самой деятельности, сколько