Цитаты из книг автора «Брюс Паттон»

методе принципиальных переговоров, разработанном в рамках Гарвардского переговорного проекта

попытке достичь согласия между тем, что вы хотите получить, и тем, что готовы вам дать другие.

два способа ведения переговоров: деликатный и жесткий.

Темп: медленный или быстрый? Степень формальности отношения: высокая или низкая? Физическое расстояние в ходе переговоров: малое или большое? Устные или письменные соглашения: какие из них являются более всеобъемлющими и обязательными? Прямолинейность общения: открытость или уклончивость? Временные рамки: краткосрочные или долгосрочные? Диапазон отношений: только деловые или всеобъемлющие?

Ваше восприятие мира зависит от вашего в нем места. Люди видят только то, что хотят видеть.

Очень часто простое извинение может кардинальным образом изменить обстановку. Извинитесь, даже если не чувствуете личной ответственности за какие-то действия или не намеревались причинить вред. Извинение ничего не стоит, однако его можно считать наиболее ценной вашей инвестицией.

Более того, если участник переговоров произнесет возмущенную речь и тем самым покажет своему руководству, что он не проявляет мягкотелости и не идет на уступки, в будущем ему предоставят большую свободу. Он завоюет репутацию жесткого политика, способного защитить интересы своей фирмы, и это в дальнейшем защитит его от критики, если соглашение все же не будет достигнуто. Таким образом, вместо того чтобы прерывать полемические речи и возмущенно покидать зал заседаний, имеет смысл взять себя в руки, дать другой стороне высказаться и принять все упреки. Если за переговорами наблюдает руководство, подобные вспышки позволят и им избавиться от негативных эмоций. Наилучшая стратегия в данной ситуации заключается в предоставлении другой стороне возможности выпустить пар, не реагируя на нападки и упреки. Вы должны позволить другой стороне высказаться полностью, не прерывая выступления и не отвечая встречными возражениями. Таким образом вы снимете напряженность, услышите все претензии, выявите все основания для конфликта и в будущем сможете их устранить.

Сделайте собственные чувства и эмоции другой стороны предметом обсуждения. Тем самым вы ничуть не снизите серьезность обсуждаемой проблемы, зато переведете переговоры из реактивной фазы в фазу «проактивную». Освободившись от груза невысказанных эмоций, люди с большей готовностью начнут работать непосредственно над проблемой.

Эмоции очень быстро заводят переговоры в тупик, а то и приводят к их неудовлетворительному завершению. Во-первых, вы должны признать наличие эмоций всех участников переговоров и понять их природу.

Достижение соглашения значительно облегчится, если обе стороны будут чувствовать себя полноправными участниками процесса его выработки. Процесс переговоров станет проще, поскольку каждая сторона шаг за шагом будет приближаться к решению проблемы