Признаки, используемые для структурирования человеческого капитала, могут иметь универсальный или дифференцированный характер действия. К универсальным признакам относятся форма найма (наибольшую ценность всегда имеют штатные работники) и стаж работы (наибольшую ценность для организации представляют ее ветераны). Дифференцированные признаки в различных отраслях могут предполагать также различные подходы к оценке качества человеческого капитала.

ПРИМЕР

Так, для одной отрасли наибольшую ценность представляют работники в возрасте от 25 до 45 лет (промышленность, строительство и др.), для другой – от 45 до 60 (банковский бизнес, аудит, медицина, образование).

Наряду с традиционными подходами к структурированию человеческого капитала в отечественных условиях целесообразно использовать и более неформальную группировку. Она не отражается в официальной системе кадрового учета, но эффективно применяется в практике кадровой работы, позволяя оценивать сотрудников по их реальной ценности для работодателя. В соответствии с ней весь персонал организации разделяется на три неравные по численности категории: «кадровый балласт», «кадровая элита» и «кадровый стандарт». Учитывая, что эти понятия будут в дальнейшем регулярно использоваться в учебнике при рассмотрении прикладных технологий управления персоналом, приведем ниже краткую характеристику каждой из этих категорий.

Под «кадровым балластом» понимается часть имеющихся на рынке и в штате любой организации сотрудников, личностные качества которых делают их малопригодными для использования любыми категориями работодателей. К этой группе относятся не только хронические алкоголики, наркоманы и лица с выраженными отклонениями в психике. В значительно большей степени «кадровый балласт» представлен людьми, в которых на генетическом уровне заложено отвращение к любой созидательной трудовой деятельности. В силу этого они объективно не в состоянии полноценно исполнять установленные должностные функции, вне зависимости от созданных для них организационных, социально-экономических условий труда и эффективности системы HR-менеджмента.

В отношении данной категории сотрудников в равной степени бесполезны любые методы мотивации, поскольку те будут расценены как нечто само собой разумеющееся. Еще более опасно для работодателя использование прямых санкций, всегда воспринимаемых «кадровым балластом» как незаслуженное наказание, провоцирующее его представителей к откровенно нелояльным поступкам – от примитивного саботажа до инициативного разглашения конфиденциальной информации. В отношении рассматриваемой категории сотрудников существует только два эффективных метода HR-менеджмента:

• при выявлении соответствующих личностных качеств у кандидата на трудоустройство еще на стадии отбора единственным правильным решением будет отказ в найме;

• при выявлении этих качеств у имеющихся работников (что намного более вероятно) оптимальным вариантом будет скорейшее их увольнение под любым возможным предлогом.

К «кадровой элите» относят наиболее ценную для работодателя, но крайне немногочисленную категорию работников. В структуре человеческого капитала организации ее представители играют роль «золотого запаса», нуждающегося в особом внимании и защите. Основным критерием принадлежности к этой категории являются не высочайшие профессиональные компетенции (которые подразумеваются автоматически), а личностные качества сотрудника, точнее его уникальная трудовая ментальность, никак не связанная с ментальностью национальной.

ПРИМЕЧАНИЕ

Не только в художественной, но и в специальной литературе таких людей часто определяют как «трудоголиков» чьи основные жизненные интересы сосредоточены в сфере профессиональной трудовой деятельности.

Наиболее характерными признаками этой особо ценной части человеческого капитала являются:

• способность к полной концентрации на процессе работы, исключающей само понятие нормированного рабочего дня;

• готовность принести собственные имущественные и карьерные интересы в жертву возможности заниматься именно любимой работой;

• «физическая неспособность» сознательно допустить не только прямой брак в работе, но и недостаточно высокие ее результаты по оценке самого работника;

• высшая степень удовлетворенности результатами завершенной работы обеспечивается собственной высокой оценкой, а не благодарностью (в том числе материальной) со стороны работодателя;

• принципиальное неучастие в каких-либо горизонтальных или вертикальных трудовых конфликтах;

• единственный повод для конфликта с руководством – необеспечение условий или ресурсов, необходимых для успешной работы.

При организации трудовых отношений с представителями «кадровой элиты» работодатель должен соблюдать несколько правил.

Во-первых, при планировании их трудовой деятельности основной задачей руководителя является обеспечение реальности срока достижения результатов в части его нижней границы (работник скорее предложит слишком короткие сроки).

Во-вторых, при организации трудовой деятельности представителей данной группы основными задачами руководителя является полноценное ресурсное обеспечение самого рабочего процесса, а также создание максимально комфортных социальных и психологических условий труда.

В-третьих, в процессе оперативного контроля над их деятельностью основной задачей руководителя является разумное ограничение уровня текущей нагрузки (пресечение возможности работы на износ).

В-четвертых, представителей «кадровой элиты» нельзя загружать работой, не требующей свойственных им высокой ответственности и квалификации.

Основную часть человеческого капитала большинства организаций составляет «кадровый стандарт». Он включает в себя сотрудников, по своим профессиональным и личностным качествам занимающих промежуточное положение между «кадровым балластом» и «кадровой элитой». Представители данной категории в равной степени восприимчивы как к мотивации успехов в их трудовой деятельности, так и к санкциям при допущенных нарушениях. При правильном сочетании разнообразных методов воздействия такие сотрудники способны вполне успешно справляться с установленными должностными обязанностями и не создавать работодателю каких-либо серьезных проблем. Вместе с тем работодателю следует помнить еще об одной важной особенности в поведенческой модели большинства работников. В процессе трудовой деятельности представители «кадрового стандарта» склонны ориентироваться скорее на худших, а не на лучших коллег. Поэтому отсутствие в конкретной организации эффективной системы HR-менеджмента способно подтолкнуть их к снижению трудовой активности.

Управление человеческим капиталом организации требует его регулярной и объективной оценки. ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА осуществляется кадровой службой по организации в целом и по каждому из ее структурных подразделений в частности. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки планов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человеческого капитала и его улучшению.

ПРИМЕЧАНИЕ

Для предприятий малого бизнеса, а также для крупных и высокорентабельных корпораций подобная оценка должна регулярно осуществляться силами приглашенных со стороны экспертов в режиме независимого аудита. В современных условиях такие эксперты обычно являются штатными специалистами частных рекрутинговых агентств или консалтинговых центров.

Универсальными критериями оценки качества человеческого капитала организации являются:

• профессиональная компетентность персонала;

• ответственность персонала;

• лояльность персонала.

Однако все эти критерии не имеют количественных измерителей, следовательно, могут оцениваться лишь визуально. Поэтому для обеспечения объективной оценки качества своего человеческого капитала работодатель должен использовать формализованный перечень специальных критериев, дифференцированных на две группы и рассчитываемых по организации в целом и каждому из структурных подразделений.

Критериями для оценки количественных параметров человеческого капитала выступают следующие показатели:

• динамика штатной численности персонала организации в целом и ее структурных подразделений (в сопоставлении с динамикой конечных финансовых результатов, доли обслуживаемого рынка, другими результирующими показателями);

• динамика пропорции между профессиональными категориями сотрудников – «менеджеры» («руководители»), «эксперты» («специалисты»), «исполнители»;

• динамика удельного веса сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста в общей численности персонала;

• динамика удельного веса молодых специалистов в общей численности персонала;

• динамика удельного веса сотрудников, включенных в резерв на выдвижение.

Критериями для оценки качественных параметров человеческого капитала являются следующие показатели (рассчитываемые по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений):

• динамика показателя текучести кадров, с выделением показателя, отражающего число инициативно уволившихся сотрудников;

• динамика показателя, отражающего процесс повышения квалификации персонала, с выделением всех форм дополнительного обучения;

• динамика показателя числа инициативных инноваций, предложенных сотрудниками;

• динамика показателя числа трудовых и межличностных конфликтов, выявленных в трудовом коллективе организации;

• динамика показателя, отражающего выявленные факты нелояльного поведения сотрудников.