Принципы построения организационной структуры

• соответствие целям и задачам бизнеса

• комплексный охват всех видов деятельности

• четкое выделение уникальных составных частей организационной структуры

• единство организационной структуры и функций управления

• необходимое и достаточное число уровней управления

• оптимальный уровень централизации функций управления

• четкое разделение полномочий в уровнях управления

• оптимизация связей и потоков информации для быстрого реагирования на внутренние изменения и внешние вызовы

• обеспечение гибкости и приспосабливаемости в быстро меняющейся бизнес-среде

Требования к организационной структуре

• оптимальность

• оперативность

• надежность

• экономичность

• гибкость

• устойчивость

Методы построения организационной структуры

1) Анализ и разделение процессов на отдельные функции и задания

2) Объединение и группировка заданий. Группировать можно по:

– видам деятельности

– функциям управления

– видам продукции

– стадиям производственного процесса

– по уровням управления (иерархия)

– территориальному расположению

3) Специализация

4) Документальное закрепление организационных единиц в структуре обеспечивается положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями

Элементы структуры управления

• звенья

• уровни

• связи (вертикальные, горизонтальные)

Типы организационных структур

Построение идеальной организации является одной из основных тем в теории менеджмента.

Классикой этого направления являются работы Анри Файоля, Макса Вебера, Ренсиса Лайкерта, Генри Минцберга.

Четырнадцать принципов управления, сформулированные Анри Файолем, перекликаются с принципами построения рациональной бюрократии Макса Вебера, который считал, что злоупотребление лидеров властью можно свести к минимуму, если бюрократия будет базироваться на принципах рациональности. (Формализованная структура.)

Американский социальный психолог Ренсис Лайкерт, исследовав зависимость производительности труда от стиля руководства пришел к выводу о том, что в идеальной организации цели бизнеса должны учитывать личностные ценности каждого сотрудника. Управление должно постоянно адаптироваться к потребностям персонала. (Органическая структура.)

На основе этих двух подходов выделяют пять типов организационных структур:

• линейные

• функциональные

• линейно-функциональные

• дивизиональные

• адаптивные

Таблица 3. Типы организационных структур

Таблица 4. Особенности, плюсы и минусы пяти типов организационных структур

Генри Минцберг в своих исследованиях [2] определил, что любая организация состоит из пяти частей, и по степени влияния на бизнес одной из них выделил пять основных структур:

• простая

• машинная бюрократия

• профессиональная бюрократия

• дивизиональная

• адхократия

В простой структуре доминирует стратегический апекс – высшее руководство компании. Простая централизованная структура с небольшим штатом вспомогательного персонала, техноструктура может вообще отсутствовать. Небольшая иерархия, власть у первого руководителя, отсутствует формальное планирование и регламентирование деятельности. Координация гибкая и ограничивается прямым контролем сверху вниз. Стабильность работы компании с простой структурой целиком и полностью зависит от автократичного руководства.

Примеры организаций с простой структурой – станция техобслуживания, небольшой магазин, туристическое агентство.

В машинных бюрократиях доминирует техноструктура (плановики, контролеры и т. п.). Машинная бюрократия менее зависима от одного человека, сильное влияние на нее оказывают ее техноструктура. Стандартизация рутинных задач позволяет контролировать процессы с помощью правил и инструкций. Власть в машинной бюрократии централизована и разделена между стратегической вершиной и техноструктурой. Эффективна при наличии рутинных работ и стабильной внешней среды.

Примеры организаций со структурой машинной бюрократии – специализированное предприятие, машиностроительный завод и т. п.

В профессиональной бюрократии ключевым является рабочее ядро – профессиональные специалисты (врачи, учителя, трейдеры и т. п.). Профессиональная бюрократия управляется с помощью своего оперативного ядра, тяготеет к профессиональной автономии. Высокая специализация требует сотрудников, владеющих определенными навыками. Демократия и относительная независимость профессионалов присущи данному типу бюрократии.

Примеры – больницы, учебные заведения, финансовые организации и т. п.

В дивизиональной структуре ведущей является средняя линия – это персонал, который управ ляет менеджерами в иерархии между стратегической вершиной и рабочим ядром – функциональные и линейные руководители.

Примеры дивизиональной структуры – крупные промышленные корпорации, органы здравоохранения, которые управляют больницами и поликлиниками. Дивизиональная форма является органом управления нескольких машинных бюрократий, присутствующих более чем на одном рынке (продукта/ услуги, целевого сегмента, отрасли, региона).

В адхократии доминирующей частью является штат поддержки. Он группируется в смешанные проектные команды для генерации и реализации новых идей. Профессионализм персонала используется для решения уникальных задач, поэтому в адхократии отсутствует какая-либо стандартизация работ. Отличительные характеристики – кооперация и децентрализация. Существует два варианта адхократии – оперативная адхократия (ориентирована на клиентов) и административная адхократия (работает сама на себя).

Хорошим примером адхократии может быть небольшая исследовательская организация, опытное производство и т. п.

Организации могут относится как к одному типу, так и к нескольким. В последнем случае получаются гибриды.

Таблица 5. Параметры дизайна организационных структур

Каждая из составных частей влияет на организацию и доминирует в определенном типе структуры.

Операционное ядро – работники, выполняющие функции, связанные с производством товаров и услуг основной деятельности (обеспечивают исходную базу производства, трансформируют исходные материалы в готовую продукцию, распределяют продукцию, оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата).

Стратегический апекс – люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, – главное административное лицо или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Стратегический апекс имеет три круга обязанностей: прямой контроль, управление взаимоотношениями с внешней средой, разработка стратегии организации.

Срединная линия – менеджеры срединной линии, которые находятся непосредственно над подчиненными им работниками операционного ядра, воплощают координационный механизм (или прямой контроль).

Техноструктура – эксперты и аналитики, которые обслуживают организацию, проектируют, планируют, модифицируют производственный процесс, обучают задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.

Вспомогательный персонал – работники, обеспечивающие поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.

Таблица 6. Описание структуры и функционирование

Факторы, влияющие на построение организационной структуры

1) Размер и возраст организации

2) Распределение власти

3) Стадия жизненного цикла/уровень зрелости организации

4) Бизнес-модель

5) Масштаб деятельности

– локальный

– национальный

– международный

– глобальный

6) Отраслевые особенности

– производство товаров, услуг, посредничество

7) Характер деятельности

8) Уровень разделения и специализации труда

– квалификация кадров

– особенности используемых технологий

9) Уровень автоматизации

Влияние ситуационных факторов на дизайн организационной структуры

Таблица 7. Влияние ситуационных факторов на дизайн организационной структуры

Стадии жизненного цикла компаний

Кривая жизненного цикла характеризует основную