Компании, вырастающие в 10 раз., ставят перед собой цели, а затем год за годом достигают их, несмотря ни на что

На своем пути к Южному полюсу группа Амундсена действовала очень методично и дисциплинировано. Каждый день они проходили одинаковую дистанцию (около 20 миль), какими бы ни были условия. Когда погода и местность благоприятствовали, они спокойно проходили свои 20 миль, а затем останавливались на привал, хотя могли пройти и больше. Благодаря такой экономии энергии у них всегда было достаточно сил, чтобы преодолеть установленную дистанцию, даже когда погода и местность создавали им трудности. Подобная политика помогла группе Амундсена поддерживать стабильный темп движения на протяжении всей экспедиции.

Данный способ достижения успеха известен под названием «двадцатимильный марш». Это одна из тех стратегий, благодаря которой десятикратники преуспевают даже в самые смутные времена. Поговорим о сути этой стратегии. В первую очередь нужно определить ориентир успеха. Амундсену ориентиром служила установленная дистанция, а компании в качестве него используют такие долгосрочные вещи, как процент среднегодового роста или определенный уровень новаторства. Затем они стараются никогда не опускаться ниже установленной планки, какими бы тяжелыми ни были обстоятельства.

Во время «двадцатимильного марша» расслабляться нельзя даже, когда отсутствуют трудности. Ведь в «мирные» времена нужно не просто преодолеть эту дистанцию, но и постараться не пройти больше. Подобное может показаться нелогичным, однако это очень важно и требует самодисциплины. Если перестараться, то ваша компания потеряет контроль над ситуацией и не сможет адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

Компания по производству электроники AMD в 80-е чуть не погибла в погоне за быстрым успехом. В попытке достичь шестидесятипроцентного темпа роста, она залезла в долги, чем лишила себя необходимых ресурсов, чтобы пережить неожиданно начавшийся кризис на своем рынке. В результате она оказалась позади десятикратника Intel, который за тот же период добился более стабильных темпов роста.

Представители десятки отважны и инновационны только тогда, когда эмпирические данные говорят о том, что подобное поведение оправданно

Десятикратники славятся новаторством и смелостью в принятии решений. К примеру, Apple никогда не устает творить новое, и многие эксперты считают, что смелость в создании оригинального продукта – секрет успеха этой компании.

В известной степени это действительно так, однако инновации вовсе не являются самоцелью для десятикратников. Эти компании никогда не идут на неоправданный риск и не выпускают революционные продукты, первоначально не определив, насколько велика вероятность того, что они принесут успех. Десятикратники сначала собирают все доступные эмпирические данные, чтобы получить глубокое и полное представление о ситуации на рынке, а затем используют выявленные ими возможности, направив свои инновационные усилия в прибыльное русло.

Эта стратегия называется эмпирической креативностью. У компаний десятикратников она известна под названием «сначала пули, а ядра потом». Поговорим о сути этой стратегии. Итак, сперва рынок тестируется при помощи дешевых инноваций с низким риском, то есть «пули» выпускаются в разные направления. Обнаружив подходящую цель, десятикратники начинают использовать «тяжелую артиллерию», «стреляя по ней пушечным ядром».

В 2001 году Apple выпустил пулю, представив небольшой мало на что претендующий MP3 плейер, который был совместим лишь с компьютерами Mac. Эта пуля, которая была первой версией iPod, стоила дешево, не несла больших рисков и особо не отвлекала время и ресурсы компании от ее главного продукта – компьютеров Mac. Начальные продажи были многообещающи, и поэтому Apple выпустил еще одну пулю – iTunes, онлайн магазин музыкального контента, который также был совместим только с макинтошами. Пользователям iPod и iTunes пришлись по душе, поскольку теперь они могли легально и дешево скачивать музыку. Итак, пули попали в цель. Это и было эмпирическим доказательством того, что пришло время выпустить пушечное ядро – iTunes и iPod, совместимые не только с макинтошами. Эти огромные ядра попали точно в цель, обнаруженную благодаря двум маленьким пулям, ну а что было дальше известно всем.

Инновации – еще не все. Они должны идти вместе с железной дисциплиной

Существует распространенное заблуждение, что в постоянно изменяющейся среде, самые инновационные компании всегда наиболее успешны. На самом же деле само по себе это еще не гарантируют успех.

Да, каждая компания должна быть до определенной степени инновационной, поскольку во всех сферах деятельности существует так называемый порог инноваций, ниже которого нельзя опускаться, чтобы не оказаться позади конкурентов. На некоторых рынках он выше, чем на других. К примеру, индустрия информационных технологий имеет относительно высокий порог инноваций. На этом рынке продукты очень быстро устаревают, и компании вынуждены постоянно выпускать что-то новое, чтобы оставаться конкурентоспособными. А вот на рынке авиакомпаний этот порог низок, поскольку вовсе нет никакой надобности каждый месяц придумывать новую технологию полета.

Понятно, что компаниям, которые находятся ниже порога инноваций, успех не светит, однако и поднятие выше этого порога приносит небольшие преимущества. Проблема здесь в том, что компания, которая слишком сосредоточена на инновациях, теряет управляемость. Она вкладывает слишком много ресурсов в революционные продукты и в то же время недофинансирует и мало занимается другими важными элементами своего бизнеса. В общем, нужно стараться уделять должное внимание всему, включая производство, маркетинг и бухгалтерию, а для этого как раз и необходима строгая дисциплина.

Компании Intel удалось одолеть своего конкурента AMS, несмотря на то, что он был более инновационен. Intel преуспела, потому что уделяла внимание всем аспектам своего бизнеса, начиная производством и заканчивая дистрибуцией. Ее менеджеры очень внимательно относились к расходам и производственным процессам, делая все от них зависящее, чтобы клиенты получали их продукт вовремя и по разумной цене. Да, инженеры AMS были лучше интеловских, однако компания Intel одержала самую важную победу – она победила на рынке.

Десятикратники – «продуктивные параноики»: они всегда ожидают худшего и не покладая рук готовятся к этому

Десятикратники постоянно настороже. Они всегда переживают о будущем. Даже в успешные периоды, они спрашивают себя: «А что если тренд на рынке поменяется? Как моя компания справится с этим?» или «Откуда ждать нового конкурента?». Затем они продуктивно используют эту паранойю, делая все от них зависящее, чтобы быть готовыми к любому развитию событий.

Накапливание больших резервов наличных денег – это один из способов, который применяют десятикратники, чтобы подготовиться к тяжелым временам. В среднем, их соотношение денежной наличности к общей стоимости активов от 3 до10 раз больше, чем у конкурентов.

Эта паранойя вызывает сверхбдительность. Они постоянно следят за происходящим на рынке, стараясь уловить начало каких-нибудь неблагоприятных событий (например, появления новых конкурентов, внедрения новых законодательных норм или изменения финансовых условий).

Благодаря этой бдительности они глубоко понимают свой рынок, что, в комбинации с их свехподготовленностью к любым неприятностям, дает огромное конкурентное преимущество. Это позволяет им на ранних стадиях определять дальнейшее развитие событий на рынке и использовать возникающие возможности.

11 сентября 2001 года террористы нанесли страшный удар по авиакомпаниям. В то время как многие из них обанкротились, компания под названием Southwest Airlines, смогла не только пережить этот критический период, но даже и получить прибыль. Она увеличила свою капитализацию и смогла предложить новые маршруты и услуги. Менеджеры Southwest Airlines конечно не предвидели трагедию 11 сентября, однако они создали надежную финансовую «подушку безопасности», которая смягчила этот страшный удар, а глубокое понимание своего рынка помогло им увидеть новые преимущества посреди возникшего хаоса.

Менеджеры компаний-десятикратников создают долговременный и конкретный базовый набор правил, который служит им гарантией стабильности и успеха

В 1979 году на рынке американских авиалиний была произведена дерегуляция, которая способствовала созданию новых авиакомпаний и усилению конкуренции. В ответ на это генеральный директор десятикратника Southewest Airlines создал список с десятью базовыми правилами, которые должны были помочь его компании оставаться на плаву в изменившихся условиях. Этот список содержал предписания типа: «летаем на Боинге 737» или «держимся подальше от кейтеринговых компаний»

Эти правила оказались столь эффективны, что в течение четверти столетия 80% из них не менялись. Несмотря на все пертурбации на очень нестабильном рынке авиалиний, только 20% из них были изменены. Эти предписания дали компании стабильность и ясность целей, что обеспечивало ей успех на протяжении многих лет.

Эти правила были столь эффективны благодаря конкретности, методичности и постоянству (КМП). Они были достаточно точны и затрагивали широкий спектр проблем, довольно надежны, так что их можно было использовать в течение долгого времени, а также вполне специфичны, что делало их пригодными для применения в различных ситуациях.

Компании десятки – настоящие эксперты в создании базовых правил. Они формируют их, исходя из огромного количества эмпирических данных, прекрасно зная, какие процедуры будут эффективны, а какие нет. Кроме того, они обладают самодисциплиной, позволяющей им строго придерживаться этих правил. Southwest Airlines могли бы наплевать на все эти предписания во время одного из многочисленных кризисных периодов на авиарынке, однако не делали этого, ибо знали, что они эффективны.

Десятикратники очень долго и упорно вырабатывали эти правила. Поэтому они лишь в случае крайней необходимости склонны вносить в них какие-либо изменения. Таким образом, у этих компаний есть конкретный план действий, а, следовательно, и уверенность, которые и помогают им преуспеть.

Вовсе не удача и не стечение обстоятельств делают компании десятки великими. На самом деле это заслуга упорного труда и амбициозности

Тревогу вызывает то, что в современном обществе многие считают, что успех в первую очередь – дитя удачи или стечения обстоятельств. Отовсюду приходится слышать, что великие лидеры и компании добиваются успеха не благодаря своей целеустремленности, видению или стратегии, а просто потому, что им повезло быть в правильном месте и в правильное время.

Однако по-настоящему великие смеются над этим заблуждением. Великие знают, что они не удачливее остальных, и что их успех рожден упорным трудом и амбициозностью. Для лидеров компаний десятикратников главное – по полной использовать свою удачу и стараться извлечь максимум из возможностей, которые им предоставляются.