Цитаты из книг автора «Андрей Коляда»

Шаг 1. Руководитель высшего звена (генеральный директор, «играющий собственник» и т.п.) формулирует главную цель компании. Эта цель становится краеугольным камнем системы мотивации на предприятии и является основой для подбора самомотивированных работников. В стратегическом менеджменте такая цель называется «видение». Как это часто бывает, многие считают, что это понятие уже дискредитировано как якобы не работающий, сугубо теоретический инструмент. Однако эта дискредитация абсолютно не оправдана и вызвана малограмотностью менеджеров и преподавателей — неправильное применение инструмента вызывает разочарование в нём. На самом деле видение — мощнейший управленческий инструмент, который обеспечивает компанию мотивированными сотрудниками. Немного забегу вперёд. Если объяснять простыми словами, видение, главная

Любопытно, что процесс определения целевой рыночной позиции (целевой кластер → целевой сегмент → позиционирование) идентичен процессу конструирования бренда компании или продукта.

Ничего придумывать не нужно — требуется всего лишь сформулировать тезис о том, что наш продукт (наша компания) — это лучший выбор по этим естественному и потребительскому мотивам. Никакого места для творчества при формулировании позиционирования нет.

Целевым кластером для нашей компании должен являться тот, в котором в течение горизонта планирования наблюдается наилучшее сочетание следующих факторов: максимальный объём валовой прибыли + минимальная плотность и сложность конкурентной борьбы + наличие у нашей компании интеллектуальных, технологических, финансовых и иных ресурсов

Указанная работа выполняется сценарно. Задействуются как минимум три сценария: основной, оптимистический и пессимистический.

тегии. Причём можно немедленно, ещё на этапе разработки, оценивать их прогнозируемую эффективность на основе цифр: ожидаемых объёмов продаж, долей на рынке и в выбранной рыночной нише, чтобы выбрать в итоге лучшие бизнес-модель и стратегию!

Сформулируем тезис: моделирование, анализ и прогнозирование рынка, а также бизнес-моделирование представляют собой независимую работу с каждым из имеющихся у компании сочетаний «продуктовая группа (или бренд) — целевой рынок» в границах определённого горизонта планирования. Сколько таких сочетаний есть у компании, столько вариантов анализа и прогнозирования придётся выполнить.

Предположим, что компания производит (продаёт) три группы продуктов и поставляет их на рынки трёх стран. Для глубокого и тщательного анализа нужно придерживаться следующего алгоритма: сначала сделать анализ каждой продуктовой группы на каждом рынке (3 × 3 = 9 результатов) и лишь затем свести полученные данные в единый массив по всему предприятию.

Вместо последовательного кропотливого анализа каждого аспекта деятельности компании и сведения полученных данных в единый массив, они сразу начинают с общего уровня и неизменно получают абстрактные размытые результаты.

Чаще всего команда, разрабатывающая корпоративную стратегию, проводит моделирование, анализ и прогнозирование для всего предприятия. Иными словами, все продуктовые группы компании и рынки, на которых она работает, рассматриваются в комплексе, поэтому анализ и прогнозирование проводятся тоже комплексно. В этом и заключается ошибка. Она приводит к ситуации, при которой анализ и прогнозирование превращаются в поверхностную попытку разобраться в происходящем на рынках и внутри предприятия. Любой вменяемый управленец сразу поймёт, что принимать решения на основе столь примитивной картины бессмысленно и даже опасно. Такой анализ сродни измерению средней температуры по больнице и стремлению на основании полученной цифры — 37 градусов — делать выводы о самочувствии конкретного пациента.