Три дня чтения в подарок
Зарегистрируйтесь и читайте бесплатно

Цитаты из Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Читайте в приложениях:
420 уже добавило
Оценка читателей
3.44
  • По популярности
  • По новизне
  • На самом деле специалистов по разработке систем оплаты труда можно было бы уподобить проектировщикам инженерных коммуникаций, которым поручено установить в офисном здании системы отопления и вентиляции: если они плохо справятся с работой, если в помещениях слишком холодно, жарко или сухо, люди не смогут трудиться с полной отдачей. Однако как бы блестяще они ни выполнили эту инженерную задачу, лучшее, на что можно рассчитывать, — это что коллектив забудет о жалобах на некомфортный климат и станет думать только о том, как улучшить и как полюбить свою работу. Никто не нанимает специалиста по отопительным системам, чтобы мотивировать работников, и так же нелепо ожидать этого от специалистов по системам вознаграждения.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Очередное исследование было опубликовано несколько лет назад — аналогичное тому, что описано в главе 7, и доказывающее, что для большинства людей деньги значат меньше, чем качество рабочей среды. Респонденты в ответ на вопрос о самых важных соображениях, по которым они решают устроиться на то или иное место, поставили зарплату на 16-е место из двадцати — куда ниже, чем такие факторы, как «свободное и открытое общение», «вдохновляющая работа» и «контроль содержания своих задач»39. Но, невзирая на все это, руководители по-прежнему твердо верят, будто деньги для людей — самое главное и к тому же способны мотивировать.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • ни одно контролируемое исследование ни одного раза не выявило, что использование наград приводит к долгосрочному улучшению качества работы.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • «Как нам следует вознаграждать сотрудников?» следует спросить себя: «Как нам прекратить вознаграждать сотрудников и начать уважительно обращаться с ними?»
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Нет ничего предосудительного в желании хотя бы время от времени получать сигнал о том, как у тебя идут дела. И, в сущности, обратная связь — это важная составляющая образовательного процесса. Но если мы намерены действительно предоставлять такую обратную связь, а не обосновывать практику выставления отметок какими-то другими причинами, тогда вовсе не обязательно низводить все старания ученика до оценки буквой или цифрой, к тому же это не так уж и полезно.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Вся сложность, как сформулировали двое психологов, не в том, чтобы дожидаться, «пока человек сам заинтересуется… [а предложить] стимулирующую среду, которую учащиеся могут воспринять как [предоставляющую им] ясные, четкие и полноценные варианты выбора, что обеспечит им успешное обучение и хорошую успеваемость»
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • «Я никогда не употребляю выражение “мотивировать ребенка”, — говорит специалист по этой проблеме Реймонд Влодковски. — Это отнимает у детей право выбора. Все, что в наших силах, — это воздействовать на то, как они сами себя мотивируют»2.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Когда такой стиль менеджмента внедряют в организации на систематической основе, расширение свободы выбора часто именуют «управлением с участием персонала»43. Изучение некоторых примеров позволяет предположить, что, когда такого рода планы реализовывали у себя компании в США44, а также в других странах, например Японии и Швеции45, это приносило успех по ряду критериев.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Если мы будем силой навязывать людям идею, пусть даже очень хорошую, они не примут ее. Стоит ли говорить, что с людьми в принципе следует обращаться уважительно и корректно, а привлекать их к сотрудничеству при проведении реформ имеет смысл и с чисто прагматической точки зрения.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Свобода выбора имеет важное значение еще и потому, что непосредственно влияет на разного рода перемены, о которых говорилось выше в этой главе, а кроме того, обосновывает причину для отмены поощрений, поскольку и награды, и наказания — это методы контроля. Осознав важность свободы выбора, мы увидим, в какое русло направить усилия по переформатированию аттестаций40. Свобода выбора — это неотъемлемая часть любых попыток изменить к лучшему содержание работы41. Свобода выбора должна быть непременным спутником сотрудничества, поскольку команды не смогут действовать эффективно, если не предоставить им реальную самостоятельность в вопросах, что и как делать42.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Отчего так много людей со временем совершенно утрачивают интерес к работе, перегорают и озлобляются? И это зависит не столько от нагрузки, которую на них взвалили, сколько от того, насколько подконтрольными и бессильными они себя ощущают30.
    Какие виды работ связаны с высоким уровнем стресса и заболеваемостью ишемической болезнью сердца? Совсем не те, что «ориентированы на успех, связаны с управленческой деятельностью или относятся к числу профессий, ориентированных на успех (где преобладают «тип А» и высокий уровень дохода)», а те, где «у человека недостаточно возможностей контролировать рабочую ситуацию»31.
    Что с наибольшей вероятностью убивает креативность? Не низкие зарплаты и жесткие сроки исполнения, а отсутствие свободы выбора в том, что делать или каким образом выполнять задание, отсутствие ощущения, что ты властен над собственной работой и идеями»32.
    Почему люди так часто брюзжат и охают, когда им объявляют об изменениях в организационной политике? Не потому, что их ожидают перемены, а потому, что им о них объявляют, то есть навязывают со стороны. (Это заставляет нас пересмотреть предположение о якобы консерватизме «человеческой натуры». Как отмечает Питер Шолтес: «Не самим переменам противятся люди, а тому, что кто-то старается переменить их самих».)33
    Что заставляет людей выискивать или выдумывать причины не выходить на работу? Ответ напрашивается сам собой, если мы учтем значительно более низкий уровень прогулов на тех рабочих местах, где сотрудники могут участвовать в принятии реально значимых решений34.
    Кто среди менеджеров среднего звена наиболее склонен к автократическому стилю руководства? Самые вероятные кандидаты — те, кто сам находится под плотным контролем и несвободен в своих действиях35.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Один социолог наблюдал за группой мусорщиков в Сан-Франциско и обнаружил, что большинство вполне довольны своим занятием, а причина заключалась в характере организации их работы и их компании. Главное внимание уделялось взаимоотношениям между сотрудниками, а задания и маршруты «в достаточной мере варьировались, чтобы повседневная работа не казалась им монотонной», сама же компания была учреждена как кооперативное общество, так что каждый сотрудник владел долей в бизнесе, и его грело чувство, что «у него есть собственность». Понятно, что не стоит делать опрометчивый вывод, будто определенные категории работ, неприятные по своей природе, могут выполняться только по причинам внешнего свойства28.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Но даже при условии подобных перемен, сколь бы желательны они ни были, все равно у нас останутся рабочие места, которые, похоже, по самой своей сути не могут вызвать и капли интереса. Что можно предпринять в отношении такой изначально унылой и скучной работы? Есть один выход, и его в завуалированной форме подсказывают некоторые социальные реформаторы: принять за данность скучное содержание и добиваться, чтобы тем, кто выполняет такую работу, платили больше. Меня такой выход не удовлетворяет. Пусть мы заботимся о том, чтобы людям платили адекватное вознаграждение, но это не должно отвлекать нас от поиска путей улучшить качество их повседневной жизни. А значит, необходимо сосредоточиться на содержании работы. Эту задачу можно решать на двух уровнях: изменить организацию труда с целью свести к минимуму монотонность работы и добиваться масштабных социальных преобразований.
    Доступный и посильный выход из положения — принимать такого рода работу такой, какая она есть, и стараться сделать ее хоть сколько-нибудь приемлемой для исполнителей. Для этого имеется рассмотренная мною в главе 5 трехцелевая стратегия Деси. Она предлагает открыто признать, что в работе, возможно, и вправду нет ничего увлекательного, выдвинуть значимое обоснование необходимости делать ее (например, с точки зрения ее косвенного воздействия)[104] и дать людям более широкий выбор вариантов ее выполнения (см. главу 5, а также рассуждения Чиксентмихайи на эту тему в примечании 78 к главе 5).
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Более трудный, но тем не менее более значимый шаг — реструктурировать должностные обязанности, чтобы большему числу сотрудников работать стало интереснее. (В конце концов, мало кто из них сам пожелает, чтобы его сочли пригодным для выполнения задач нудных и не требующих особого умения.) «Обычно трудовую мотивацию удается усилить за счет повышения уровня ответственности, значимости и обратной связи, когда все это подразумевает характер их трудовых обязанностей», — утверждают Хэкмен и Олдхэм. Предлагаемый ими рецепт включает необходимость позаботиться, чтобы каждый сотрудник имел общее представление о результатах того, что он делает, испытывал ответственность за эти результаты и видел в своей работе пользу (хотя бы в том смысле, что она дает ему возможность применять разнообразные навыки). Хэкмен и Олдхэм утверждают, что критически важно изменить содержание работы в этом направлении, потому что «мотивация на рабочем месте, в сущности, имеет больше отношения к тому, как спроектированы и как должны выполняться задачи, чем к личным склонностям выполняющих их людей», — точка зрения, которая вступает в явное противоречие с тенденцией винить работников, когда что-то идет не так26.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • А значит, при найме сотрудников (и переводе на другие должности) исходить нужно не только из того, в чем они, согласно их резюме, квалифицированнее всего, но также учитывать, что им самим нравится делать. Это означает также предоставлять сотруднику возможность пробовать себя на нескольких разных позициях в организации, пока не найдется самая для него подходящая, а также позволять людям периодически переходить на новое место, чтобы у них сохранялся интерес к работе. Как отметили теоретики менеджмента Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм: «Когда люди чувствуют себя на своем месте, редко возникает необходимость принуждать их силой, заставлять, подкупать или прибегать к разным уловкам, чтобы они усердно трудились и хорошо делали свое дело. Напротив, они стараются хорошо работать, поскольку это само по себе служит им вознаграждением и приносит удовлетворение»25.
    В мои цитаты Удалить из цитат

Другие книги подборки «Новинки недели от 4 августа»