Допущения

В самом начале хотелось бы условиться, что часто мы будем говорить «компания», но понимать под этим мы будем бизнес-единицу – то есть организационную основу некого ограниченного кем-то бизнес-процесса, дающего в итоге какой-то результат, выражаемый для бизнеса в прибыли или убытке.

В нашем языке аналогично понятию «компания» часто употребляются понятия: «предприятие», «фирма», «организация», но на самом деле правильнее было бы говорить «бизнес-единица», и именно это под ними понимается. В книге для обозначения этого понятия мы выбрали термин «компания», посчитав его самым нейтральным и простым. Заметим, что понятия «юридическое лицо» или «предприниматель» не всегда тождественны понятию «компания» или «бизнес-единица».

Под «группой компаний» (бизнес-группой) будем понимать группу организационных звеньев (юридических лиц), тесно взаимосвязанных между собой хозяйственными связями и обычно имеющих единое управление с определенной степенью концентрации.

Под «продуктом» в книге понимается продаваемый результат деятельности компании – продукция, работа, услуга.

Вопросы, которые Вы встретите в книге, помогут Вам сосредоточить свое внимание на важнейших моментах стоимости. Вы не всегда найдете в книге всеобъемлющий ответ на предложенные вопросы, мы надеемся, что уважаемый читатель сам задумается над ответом, в чем и заключается главная идея данных вопросов, начните думать стоимостными категориями!

1. Философия и основные подходы к управлению стоимостью компании

1.1. Философия управления стоимостью

В экономической практике существует широкий спектр возможных целевых установок для формирования стратегии и тактики управления компанией. Наиболее часто можно встретить следующие варианты целей: максимизация прибыли/дивидендов, максимизация рентабельности, максимизация объемов/темпов роста продаж/доли рынка, оптимизация издержек. Повышение рыночной капитализации (стоимости) компании – лишь одна из возможных целей. В настоящем разделе мы попробуем выяснить, можно ли считать эту цель наиболее универсальной, всегда ли она должна доминировать над всеми остальными возможными целями.

Следует подчеркнуть, что перечисленные выше целевые установки часто являются альтернативными, то есть взаимно исключают друг друга. В этом случае говорят о так называемом «конфликте целей». Подобный конфликт нередко выражается в форме дилеммы: что максимизировать – прибыль или рентабельность, наращивать долю рынка или снижать уровень издержек и так далее.

Выбор правильной целевой установки функционирования компании играет ключевую роль для достижения успеха. Поэтому важно понимать, для какой экономической ситуации какая цель наиболее адекватна. Так, например, стратегия оптимизации издержек наиболее целесообразна в тех случаях, когда бизнес компании вышел на стационарную траекторию развития, и задача менеджмента состоит в том, чтобы отшлифовывать экономическую эффективность его функционирования в рамках существующих объемов, типов продукции, доли на рынке, цен и т. п. При этом особую оговорку следует сделать применительно к компаниям, занимающимся видами деятельности с регулируемым ценообразованием (здесь речь идет, в основном, о естественно-монопольных отраслях: электроэнергетика, железнодорожный транспорт, связь и другие). Поскольку в России в основе формирования тарифов до сих пор лежит принцип «затраты плюс», то компании-производители естественно-монопольных услуг, как правило, не только не имеют экономических стимулов к оптимизации издержек, но, напротив, заинтересованы в завышении своих затрат с целью обоснования перед соответствующим государственным регулирующим органом необходимости максимального повышения уровня тарифа.

Ориентация на максимальное наращивание объемов продаж и/или занимаемой доли рынка часто уместна для сравнительно молодых компаний или проектов, а также в случае выхода давно существующей компании со своим продуктом на новый региональный рынок. Обратим внимание на то, что в зависимости от выбора ключевой цели формируются так называемые «частные» стратегии – маркетинговая, инвестиционная, финансовая и т. п. Так, например, ценовая политика как часть маркетинговой стратегии во многом определяется тем, как менеджмент компании разрешит дилемму: «максимизация прибыли или захват максимальной доли на рынке». В случае предпочтения в пользу прибыли, ценовая стратегия должна следовать принципу «снятия сливок» (skimming pricing), когда выход на рынок осуществляется с относительно высокой ценой, в достаточной степени покрывающей издержки; со временем, когда удельные издержки падают в силу накопления опыта, эффекта масштаба и других аналогичных факторов, цена может быть снижена для привлечения к продукту все более широкой целевой группы клиентов. В случае если для компании более важно как можно быстрее захватить рынок, чем постоянно оставаться в зоне безубыточности, применятся стратегия ценового проникновения (penetration pricing), когда ставится качественно более низкая, чем у конкурентов, цена, сразу привлекающая к новому продукту максимально широкий круг потребителей. При этом компания в кратчайшие сроки занимает существенную долю на рынке, в течение некоторого периода времени обеспечивает «привыкание» клиентов к своему продукту и затем начинает постепенно повышать цену, рассчитывая на то, что «привыкшие» клиенты уже не захотят переориентироваться на другого производителя.

Исходя из вышеизложенных рассуждений, возникает вопрос: «Возможен ли такой целевой критерий, который был бы верен для любой экономической ситуации и для любого типа бизнеса, и, если «да», то не является ли таким универсальным критерием максимизация стоимости компании?»

Рассмотрение данного вопроса имеет особый смысл в контексте российской экономической действительности, поскольку в нашей стране до сих пор большая часть экономики работает по так называемым «финансовым схемам». В то же время финансовый рынок категорически не приемлет «схемных» доходов, поскольку публичная компания (акции которой котируются на биржевых площадках) обязана быть прозрачной. Точнее говоря, рыночная капитализация компании составит столько, сколько составляет ее прозрачная часть.

Таким образом, в современных российских экономических условиях возникает дилемма: преследовать цель максимального наращивания рыночной капитализации компании, отказываясь от «схемных» доходов, которые все равно нигде нельзя будет показать в явном виде, или строить бизнес, ориентируясь на максимизацию cash flow, вне зависимости от того, какая часть из него является «серой».

Проиллюстрируем данную дилемму на примере.

Пример. Рассмотрим некую условную компанию «Б», функционирующую на рынке электроэнергетики. Перед данной компанией стоит стратегическая дилемма: сконцентрировать внимание на оптовых генерирующих компаниях, ограничив свою цепочку создания стоимости рамками «производство топлива – производство электроэнергии», или стремиться к участию в территориальных генерирующих компаниях, выстраивая цепочку от производства топлива до распределения электроэнергии и тепла конечному потребителю (см. рис. ниже).

Рисунок 1. Выбор конфигурации для цепочки создания стоимости

С точки зрения максимизации рыночной капитализации компании, ориентируя стратегию на дальнейший выход на биржу (IPO), очевидным является выбор в пользу первого варианта: оптовая генерация – прозрачный и понятный для рынка бизнес, имеющий хорошие шансы на повышение своей стоимости в процессе реформирования электроэнергетики, особенно в свете грядущей либерализации отрасли.

В то же время, с точки зрения максимизации денежного потока, сфера ЖКХ является в настоящее время весьма привлекательной и имеет высокий потенциал, хотя адекватная публичная оценка капитализации активов ЖКХ упирается в проблему чрезвычайно низкой прозрачности функционирования данной сферы. Таким образом, если компания не имеет стратегических планов выхода на IPO, то выбор второго варианта (территориальная генерация + ЖКХ), возможно, является более целесообразным.

В конечном итоге, ключевая разница между стратегией, ориентированной на максимизацию денежного потока (на максимизацию внутренней стоимости), и стратегией максимизации стоимости (рыночной стоимости) состоит в том, что в первом случае достаточно добиться фактического наращивания денежного потока, а во втором случае требуется показать этот денежный поток рынку и добиться его адекватной оценки. Приведенный пример является хорошей иллюстрацией того, что иметь высокий денежный поток от бизнеса и убедить рынок или даже хотя бы одного конкретного инвестора в том, что ты его имеешь – далеко не одно и то же. Именно эта разница лежит в основе дилеммы: капитализация или денежный поток.

В случае если компания собирается стать публичной (идти на IPO) или уже является публичной, то, в большинстве случаев, максимизация стоимости – ее главная и универсальная стратегическая цель.

В случае если компания не собирается становиться публичной, и ее главный акционер сам управляет и еще долго будет управлять ее оперативной деятельностью, то максимизацию стоимости совсем не обязательно рассматривать в качестве доминирующей стратегической цели. В такой ситуации, как было показано в CASE2, иногда более целесообразно преследовать отличные от капитализации бизнеса цели, например максимизацию денежного потока и/или возврата на вложенные средства.

Наиболее неоднозначным является случай, когда компания не собирается на IPO, но ее менеджмент и хозяева – разные люди. Здесь следует вернуться к рассуждениям о роли VBM (англ. value based management, VBM), с точки зрения повышения экономической безопасности для акционера, а также о возможном конфликте между акционером (-ами) и менеджментом. Если акционер полностью доверяет своему менеджменту, то можно идти по тому же пути, что и в случае непосредственного управления акционером текущей деятельности компании, то есть стремиться к максимальному денежному потоку, не обращая внимания на то, какая доля в нем приходится на «схемы». Однако в этом случае у менеджмента возникает большой соблазн (особенно, если речь идет о крупной компании) приватизировать часть этих «схемных» доходов, минуя акционера. Для минимизации такого риска следует вводить VBM даже при отсутствии планов выхода на IPO. В западной теории управления предприятием существует классификация стэйкхолдеров по критерию «внешние – внутренние». Внутренними стэйкхолдерами являются, как правило, только высшие менеджеры компании