Цитаты из книг автора «Алексей Ситников»

Известное изречение Шота Руставели в поэме «Витязь в тигровой шкуре» гласит: «Что ты прячешь, то пропало; что отдал ты – то твое»

Сунь-цзы, главное для победы – не сражение. Лучший бой – это бой не начатый, ибо сказано: «…по правилам ведения войны наилучшее – сохранить государство противника в целости, на втором месте – сокрушить это государство. Наилучшее – сохранить армию противника в целости, на втором месте – разбить ее… Поэтому сто раз сразиться и сто раз победить – это не лучшее из лучшего; лучшее из лучшего – покорить чужую армию, не сражаясь».

«Хабеас корпус акт» от 1679 года. «Habeas corpus – ты можешь иметь тело (неприкосновенным)» – это категорическое требование законности всех процессуальных действий при задержании подозреваемого.

1. Интимная (личная) зона составляет всего 15–45 см и предназначена для очень малого количества людей, для тех, кто близок нам, кого мы любим, очень хороших друзей и членов семьи. 2. Дружеская зона служит для друзей менее близких и приятелей. Она составляет от 45 см до 1 м 20 см. 3. Социальная зона составляет от 1 м 20 см до 3 м 50 см. Она предназначена для незнакомых людей или же для тех, с кем мы едва знакомы и еще не успели установить отношения. 4. Публичная зона используется для общения с группой людей, выступлений на публике. Она самая широкая – от 3 м 50 см и более[653].

«Жили-были два волшебника. Одного звали Дада, а другого – Бобо. У Дада был дар приумножать все хорошее, а у Бобо – уничтожать все злое. Дада и Бобо не были знакомы лично. Зато давно ненавидели друг друга. Ведь у каждого из них не было такого таланта, как у другого, а это вызывало зависть. И вот один богатый хозяин решил посадить на своей земле два сада и пригласил к себе двух волшебников. Уж какой-нибудь сад точно станет плодоносить, не у одного волшебника, так у другого. И оказались Дада и Бобо соседями. У Дада сад начал расти как на дрожжах, деревья просто ломились от прекрасных плодов: яблок и вишен, персиков и груш. Правда, почему-то рядом поднимались высокие сосны и кипарисы, совсем необычные в этих местах и совсем ненужные хозяину. А у Бобо все было пусто и голо. И вот стали они подсматривать друг за другом. Дада потихоньку учился у Бобо бороться с дикими побегами, а Бобо наблюдал за тем, как сосед прикасается к семенам и саженцам… И через год у хозяина оказалось целых два прекрасных сада! А Дада и Бобо помирились. Ведь каждый из них стал богаче на еще один талант! Вот что значит уметь учиться у соперника!»

И в еврейской Библии, и в Талмуде, и в высказываниях мудрецов более поздних поколений иудаизм неоднократно призывает к любви ко всему человечеству. Однако иудаизм настаивает на том, что любовь к человечеству должна быть не «однородной», но «градуированной». Иудаизм предписывает любить ближних больше, чем дальних. Следует любить свою семью больше, чем других людей вокруг, а свой народ – больше, чем другие народы. Да, надо стараться помогать всем, но в первую очередь тем, кто ближе. Иудаизм учит человека строить свою любовь к окружающему миру иерархически: начиная от любви к себе и своей семье, постепенно расширять свою любовь до рамок своей общины, своего народа, всего человечества, всех живых существ, всего мира. При этом обязательным уровнем любви к ближнему – т. е. еврейской библейской заповедью – является любовь к каждому еврею, к еврейскому народу.

«Кто – еще до сражения – побеждает предварительным расчетом, у того шансов много; кто – еще до сражения – не побеждает расчетом, у того шансов мало»[644]. То есть залог победы – в знании противника.

Есть друзья «счастливых дней» и «несчастливых дней». Первые остаются с нами только при условии благоприятных обстоятельств и при малейшем намеке на проблемы испаряются. Вторые же сбегают, как только наша печаль закончилась, потому что только в этой ситуации они могут реализовываться как спасители. Мотивы расставания с такими друзьями абсолютно очевидны – когда меняются обстоятельства, им становится с нами неинтересно[639]. То же справедливо и для взаимоотношений в бизнесе. Необходимость продумывать и выстраивать стратегию действий на годы вперед диктует нам, что работать надо только с теми, чьи мотивы понятны. Возьмем команду из семи человек. Один попал в проект, потому что он школьный друг руководителя, они постоянно вместе и на одной волне. Другой пришел реализовать свою идею. Третьему нравится статусная должность, которую ему предложили. Четвертому важны деньги, он хочет много зарабатывать. Пятый – хороший менеджер, он умеет управлять процессами. А мотивы двух оставшихся неизвестны. И если перед умным руководителем стоит необходимость оптимизировать команду проекта, то именно их он и должен уволить в первую очередь. Потому что он знает, чем можно мотивировать и демотивировать первых пятерых, более того, он понимает, в каких ситуациях и при каких условиях он их потеряет. А значит, сможет предусмотреть и минимизировать возможные потери от их ухода. Теми, чьи мотивы известны, можно управлять, понимая, к какой информации их стоит допускать, а к какой – нет.

Врага, которого мы не знаем и чьих мотивов не понимаем, мы склонны переоценивать. Страх парализует нас и не дает выработать стратегию борьбы с врагом.

«Все перемены должны начинаться с нас». Лора Макхэм