Цитаты из книг автора «Алексей Марков»

Считается, что у живых обучающихся компаний больше шансов эволюционировать в мире, который они не контролируют. Сейчас успех зависит от мобилизации знаний сотрудников. А свобода даёт им пространство для обучения и изобретательства.

Деньги тут не главный мотиватор: зарплата выше рынка не заставит людей отдавать своей компании больше сил. А если компания ценит каждую индивидуальность, работники заинтересуются общей судьбой. Этакая взаимная забота. Часть этой заботы – обеспечить полное понимание подобной культуры при найме новых людей и их увольнении. Люди нанимаются с целью развития их потенциала, а работа превращается в служение. И ваше наследие зависит от того, в каком состоянии вы передаёте вашему последователю эстафетную палочку.

Что «мы» ценим и куда деваться тому, кто ценить это не хочет? Чувство принадлежности объединяет даже абсолютно разных людей. В сути имплицитного[23] контракта лежит взаимное доверие.

Можно производить баблишко для внутренного круга менеджеров и инвесторов (или вообще для себя лично), а можно производить ценность для компании. В этом и заключается выбор: хочется ли основателям, чтобы компания их пережила? Это неприятный вопрос. В организациях (и государствах!), где ценность достаётся узкому кругу лиц, все остальные – аутсайдеры, а не члены сообщества / элиты / номенклатуры. Они тупо продают свои умения за деньги. Опыт показывает, что в этом случае люди просто не выдают свой полный потенциал и не испытывают особой лояльности к предприятию или его менеджерам.

Тимбилдинг – это про то, что люди учатся работать вместе. Не во время конкурсов, соревнований и тренингов, а как-то где-то между ними. И то, что в «Макдональдсе» менеджеры должны иногда, даже раз в год, работать на кассе (а многие оттуда и выросли) и общаться с рядовыми полотёрами – это крутейшая тема и признак великой компании.

В любой организации из нескольких сотен человек найдётся хотя бы парочка любопытных людей, которые станут искать новые идеи. Но и этого недостаточно. Организация должна провоцировать контакты между отделами.

Но внешние обстоятельства могут и измениться. Новые технологии, ситуация на рынке, количество денег в системе, вкусы потребителей – всё это меняется. Компания тоже должна быть готова измениться. В этом смысл обучения; после изменения это уже другая компания – продукт эволюции.

Бывают времена, когда компания находится в гармонии с окружающим миром. Все ситуации знакомые, все процессы организованы, все сотрудники обучены и готовы к форс-мажорам. В это время и не нужно никаких новых идей – достаточно распределять ресурсы так, чтобы получить наибольшую выгоду от своего положения. Эта задача интересна сама по себе.

Если компания хочет меняться, значит, менеджеры должны быть готовы выслушать подчинённых. Людям нужно пространство для идей – и Google, и Apple всегда на это сильно напирали. Нормальным сотрудникам нужна свобода от контроля, управления и от наказания за ошибки. Иными словами, ради поиска новых идей менеджеры должны брать на себя риск подчинённых накосячить. И это хорошо.

Похоже, что практика усыновления позволяет японским компаниям дольше держаться на плаву из-за более профессионального управления. Приёмные детки руководят лучше биологических!