КОНСАЛТИНГ

От консалтинга БК получил кастомизацию и фокус на решении конкретных бизнес- и HR-задач. Поэтому, как и консалтинг, БК подразумевает организационную диагностику (пусть и в меньшем масштабе) и совместное с клиентом творчество (сo-creation) при разработке «сильного» решения (основной признак последнего – оно одновременно решает несколько проблем, строится по принципу «и – и – и» или «3 в 1»).

Профессиональный БК напоминает точечную лазерную операцию. Два часа на операционном столе, один небольшой надрез, и пациент уже вечером возвращается домой. Понятно, что такая технологичность невозможна без участия клиента. Практически все БК разрабатывались при активном участии заказчика, который часто подсказывал не только что, но и как можно сделать в конкретном случае.

В бизнесе существуют специфические и типовые задачи, соответственно, и БК имеют два условных полюса. На одном – уникальные квесты, созданные в единственном экземпляре. Например, БК «Путь дракона», направленный на внедрение системы PRM. На другом полюсе – «коробочные» БК, решающие стандартные задачи. Типичный образец – квест «Дела семейные», позволяющий активно тренировать переговорные навыки сотрудников коммерческой службы практически любой компании.

Отличия БК от консалтинга лежат на поверхности. Это яркость и эмоциональность квеста в противовес рациональности консалтинга; охват большого количества сотрудников различного уровня в отличие от консалтинга, в основном имеющего дело с топ-менеджерами и собственниками. Это и решение задачи непосредственно в момент проведения БК, тогда как консалтинг подразумевает активные действия силами заказчика после его выполнения.

Продолжим медицинскую метафору. «Лечение ребёнка в стиле консалтинга» – это амбулаторный приём у педиатра. Вам объяснили, в чём проблемы, дали рецепт, рекомендации и отправили домой. Выздоровление любимого чада – это ваша ответственность. А теперь, господа топы-родители, попробуйте сами заставить ребенка выполнять предписания врача. Тот, кто лечил деток, знает, сколько слёз и капризов с их стороны бывает. При этом чем сильнее давление родителей, тем больше сопротивление.

«Лечение в стиле БК» – это операция. Вместе с врачом вы обсудили симптомы, продумали, что и как можно сделать с ребёнком. Вы присутствуете в операционной, сын (дочка) в хорошем настроении, им нравится лечиться. Играет музыка, доктор шутит, и медсёстры очень симпатичные. К вечеру проблема решена, и вы с ребёнком уже дома. Вот написали, и самим такой медицины захотелось.

Отличия БК от консалтинга.

БИЗНЕС-ТРЕНИНГ

Тренинг⁶ подарил БК многие методы и механизмы, содержательную основу и командную работу. Инструкции к заданиям, процедуры и виды совместной работы, управление временем, смена различных заданий, чек-листы, богатство стимульного материала – всё это пришло в БК из различных тренингов.

В основе любого организационного изменения, любой тренировки лежит какая-то содержательная (информационная) основа – модель, концепт (обычно они представлены схемами в рабочих тетрадях). Например, метод СПИН, концепция ситуационного руководства и т. д. Именно они задают логику и содержание упражнений. Это в БК тоже от тренинга.

В БК «Кузинатра» (вспомните «Смешариков») мы «зашили» в механики и сюжет квеста модель ADКAR. Напомним её. Чтобы успешно управлять изменениями в компании, необходимо обеспечить изменения каждого конкретного сотрудника:

– AWARENESS – осведомленность и понимание. Каждый должен знать, зачем нужны изменения, и понимать, что они действительно нужны.

– DESIRE – желание и готовность. Каждый должен быть готов под- держать изменения и лично в них участвовать.

– KNOWLEDGE – знание. Каждый должен знать, как именно будут происходить изменения, свою роль в них.

– ABILITY – возможность. Изменения должны быть осуществимы и реалистичны; у людей должны быть необходимые ресурсы и умения.

– REINFORCEMENT – подкрепление. Чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться.

В общем, то, что для детей выглядит как весёлый пикник на природе, для педагогов – воспитательное мероприятие, имеющее серьёзную методическую основу.

Наконец, командная (групповая) работа. Известны несколько десятков групповых феноменов. Пожалуй, самый важный из них: изменения в группе происходят намного эффективнее и быстрее. (Если человеку сто раз сказать «свинья», то на сто первый он хрюкнет. Но если «свинья» скажут сто человек сразу, то захрюкать можно уже через минуту. Разумеется, «инсталлировать» можно и позитивные установки. Мы обозначили лишь механизм, а содержание – дело выбора).

Отличия БК от тренинга. Во-первых, многочисленность группы. Тренинг как метод рассчитан в идеале на 12—16 участников, БК – на 50—100 человек. Во-вторых, тренинг и БК управляются по-разному. В тренинге «рулит» ведущий,

в БК – инструкции и процедуры. Кстати, это обеспечивает его более высокую управляемость и предсказуемость. (Если в тренинге кто-то закашляется или «поползут» колготки у симпатичной участницы, это может выключить из работы всю группу. В квесте, скорее всего, этого просто никто не заметит. По крайней мере, мы за два года проведения БК с такими заминками не сталкивались).

Снова про ведущего. В тренинге он главный, он сам – основной инструмент изменений, важны его личностные качества. В БК самый значимый

– разработчик. Оставаясь за кадром, именно он выстраивает «скелет» квеста, последовательность заданий, пишет инструкции, разрабатывает процедуры и механики. Ведущий «на сцене» только реализует его замысел. Позиция, безусловно, важная, но не ключевая. Особенно это замет- но в «коробочных» БК, где ведущему вообще сложно что-то «испортить». Действуй по инструкциям и получишь запланированный результат. Чем-то напоминает автомат Калашникова, который Михаил Тимофеевич разработал в Ижевске, а стреляет из него какой-нибудь подросток в Нигерии или Сомали.

Отличия БК от бизнес-тренинга.

ШОУ

Шоу⁷ привнесло в БК драматизм происходящего, эмоции и переживания, а также зрелищность, благодаря которой участники вовлечены в процесс от начала и до конца. Элементы шоу в БК – сюжет, антураж, интрига.

В сюжетах БК активно используются мифы, отсылки к истории человечества, воспоминания, образы, символы, архетипы, четкие маркёры места, времени и контекста ситуации. Герои ставятся в ситуации онтологического выбора, где наиболее ярко проявляются человеческие ценности.

Антураж, обеспечивающий погружение во вселенную БК, задаётся деталями, музыкой, костюмами ведущих и участников, декорациями и визуальным рядом, спецэффектами, стильными раздаточными материалами и т. д.

Интрига создаётся и поддерживается неожиданными поворотами сюжета, динамичностью происходящего, обещанными и неожиданными сюрпризами, амбивалентным (противоречивым) поведением ведущего, контрастными полимодальными стимулами, резкими переходами между заданиями и т. п.

Основные отличия БК от шоу – разные цели и активность участников. Цель шоу – развлечение, позитивные эмоции, цель БК – решение конкретных задач и проблем. Эмоции в БК – лишь один из инструментов мотивации участников. В шоу часть зрителей может вести себя активно, например, танцуя у сцены. Остальные пассивно созерцают действо. В БК подавляющее большинство участников активны с первой и до последней минуты.

Вместо резюме

Говорят, что у семи нянек дитя без глазу. БК – редкий случай синергии, когда, имея аж четырёх наставников, ребёнок получился на славу и пошёл намного дальше. БК не является ни деловой игрой, ни консалтингом, ни тренингом, ни шоу. Он взял от каждого метода несколько элементов и объединил их в новой гармоничной целостности, позволяющей эффективно решать различные задачи развития компаний.

Выбор формата групповой работы с персоналом

ГЛАВА 3. БК БЫВАЮТ РАЗНЫЕ

ПУТЕШЕСТВИЕ, МАРТ 2015

Первый БК был ответом на запрос клиента. Алексей Аболмасов проводил серию нестандартных управленческих тренингов и конкурсов профессионального мастерства для руководителей российской телекоммуникационной компании в 2013—2014 годах. Так как эти конкурсы проходили уже не раз, заказчик предложил сделать каждое новое состязание «не похожим на предыдущие». Пятая версия конкурса и превратилась весной 2015 года в полноценный БК «Дикий Запад».

Квест объединил свыше 70 человек: 20 участников, 10 членов жюри и больше 40 зрителей. «Дикий Запад» стал симбиозом деловой игры и вестерна, приключений и конкурса профессионального мастерства. Участники погрузились в атмосферу Америки 1861 года. Время, удивительно насыщенное событиями. Вот-вот начнется война между Севером и Югом, железнодорожные компании рвутся к тихоокеанскому побережью, в Бостон один за другим прибывают корабли с иммигрантами, а на Диком Западе начинается золотая лихорадка.

Задача группы участников – курьеров: доставить посылку по сложнейшему маршруту от Бостона до пригорода Сан-Франциско, решая по пути сложные и увлекательные задания. На каждом этапе – новые испытания, проверяющие компетенции руководителя и переговорщика: «самопрезентация» в речи перед судом присяжных в Чикаго, «координация» работы железнодорожной компании в Олбани, «переговоры» с вождями племени индейцев сиу, «наставничество» с группой китайских эмигрантов… Зрители БК превращаются в игроков, которые делают ставки и участвуют в командных заданиях как массовка. Жюри держит банк и следит за выполнением правил и подсчетом очков. Герои квеста демонстрируют свои умения от найма сотрудников и их сплочения до выполнения серии более сложных профессиональных задач.

Реализованная бизнес-метафора в БК – полный цикл тактического и оперативного управления руководителя отдела продаж в виде путешествия. Благодаря этому проекту стало понятно, что учить, оценивать и развивать сотрудников можно одновременно весело и с умом; а проведённый квест – это не просто дань клиентоориентированности, но ещё и методическая находка.

Методические «приобретения» первого БК: фактография как основа сюжета, презентация в PowerPoint как процедурная ось квеста, фанатичное отношение к раздаточным материалам (все инструкции были выполнены в виде иллюстраций хорошим дизайнером на качественной бумаге). Да, и название «бизнес-квест» тоже впервые прозвучало на «Диком Западе».

Не всё в первый раз прошло гладко. Из-за ошибки жюри при подсчёте баллов двое участников устроили настоящий бунт (всё-таки был конкурс, и эмоции кипели нешуточные!). Страсти тогда удалось потушить, но перед нами встало сразу несколько задач: максимальная объективация оценок, инструкции с «защитой от дурака», которые невозможно неправильно понять или исказить, и создание «коробочного» продукта, свободно отчуждаемого от разработчиков.

ТРЕНИРОВКА, ИЮНЬ 2015

Международная IT-компания заказала проект массового обучения сотрудников переговорным навыкам. Большинство работников компании оказались молодыми и энергичными людьми из поколения Y, поэтому родилась идея – превратить тренинг в БК. Заказчик согласился, и за четыре короткие майские ночи появился квест «Дела семейные».

Этот БК погружает в жизнь двух домов – Вентури и Гуерини, владельцев ресторанов на одной̆ тихой улице в Париже. Бизнес-квест – это год из их жизни, череда грустных и весёлых событий, в которых представителям семейств нужно будет договариваться друг с другом. Участникам предстоит вместе побороться за звезду Мишлен, достойно принять у себя Звезду Кино, разобраться с бандитами и решить ситуацию «Ромео и Джульетта».

До этого в тренингах по продажам и переговорам для отработки цикла Колба мы активно использовали переговорные поединки, «доработав напильником» метод В. К. Тарасова (у него в поединках соревнуются руководители и собственники бизнесов). В БК переговорные поединки с «разбором полётов» стали основным методическим приёмом. Схема «тренировка + обратная связь» оказалась более эффективной, чем обычные тренинговые упражнения. Навыки прогрессировали прямо на глазах.

Квест «Дела семейные» позволил атмосферно и максимально плотно по- тренировать базовые переговорные компетенции. Этот БК проводился около 10 раз в одно- и двухдневном вариантах с группами численностью от 20 до 100 человек. Стало понятно, что качественно «прокачать» навыки можно не только на тренинге. Более того, формат квеста предоставил возможность значительно сократить объем теории и, «включив» массированную обратную связь участникам, сосредоточиться именно на практике, «дрилле». Редкий случай, когда большинство участников показывали заметный прогресс уже через 8 часов.

Что привнесли в методическую копилку БК «Дела семейные»? Впервые в бизнес-квесте появилась содержательная матрица (см. ниже). Все преговоры уложились в семь типовых ситуаций от делового общения до конфликта. В БК возник полноценный сюжет – нарратив (в «Диком Западе» была лишь сюжетная канва, схема, а здесь уже полноценные роли и сценарий). РТУ (рабочая тетрадь участника) с инструкциями к ролевым играм, тайминг и жёсткое управление процедурами по времени, музыка, игровая валюта.

Были и явные просчёты. Так, в двух компаниях, где переговорные компетенции сотрудников оставляли желать лучшего, БК «не пошёл». Не то чтобы участники отказывались выполнять задания ведущего, просто им реально не хватало знаний и ориентировочных основ. Руководители искренне не понимали, чем переговоры в конфликтной ситуации отличаются, например, от позиционного торга.

В результате пришли к оптимальному для таких групп варианту. Первый день – полноценный тренинг с теорией, учебными упражнениями, рабочей тетрадью. Второй день – БК, на котором можно применить всё, чему научились накануне.

А вот и обещанная матрица переговорных ситуаций:

Примечания:

– Чистые переговорные ситуации – редкость. Обычно в каждом раунде переговоров причудливо смешивается сразу несколько жанров взаимодействия. Именно это делает жизнь богаче и интереснее любой теории.

– Идеальный вариант для приложения усилий переговорщика – любая переговорная ситуация начинается как принципиальные переговоры и заканчивается как деловое общение. Все остальное: и процесс, и результат – определяется историей отношений, важностью ситуации, «рыночной силой сторон», силой самих переговорщиков.

ИДЕОЛОГИЯ, ИЮЛЬ 2015

Топ-менеджеры быстро развивающейся IT-компании разработали миссию, ценности, видение и стратегию, которые нужно было оперативно и доходчиво донести до персонала. С этой задачей справился БК «XXI век».

«Сколько бы вы заплатили за то, чтобы на машине времени заглянуть в будущее? Подарок судьбы, представьте, такое стало возможным. Генеральный директор компании при странных обстоятельствах обнаружил в лесу удивительную поляну. Каждый, оказавшийся в её центре, переносится в будущее на определенное количество лет, а через некоторое время воз- вращается назад. Понятно, что это шанс изменить компанию к лучшему» (цитата из пояснительной записки БК).

Суть квеста – сотрудники компании, вооруженные видением, миссией, ценностями и стратегией, проживают вместе со всем человечеством 30 лет. Каждые пять лет происходят различные, подчас радикальные изменения: в мире (на работу стали брать роботов); в обществе (появился настоящий искусственный интеллект); в бизнесе (клиентоориентированность стала абсолютной). Задача – проверить на крепость свою идеологию, успешно руководить бизнесом в новых условиях.

БК «XXI век» – это первый опыт работы не с умениями и навыками, а с такой «тонкой» материей, как идеология. Квест состоял из двух этапов. Первая часть – экспериментально-исследовательская: «Экспедиция в настоящее». Команды из сотрудников – добровольцев в течение 7 дней выполняли раз- личные квестовые задания на своих рабочих местах. Например:

Вторая часть – практическая: «Экспедиция в будущее» – проходила на природе и заключалась в прохождении серии больших командных испытаний.

Благодаря квесту стало ясно, что можно быстро (за 6 часов) и качественно (весело и без пафоса) инсталлировать идеологию в корпоративное бессознательное (одновременно 125 сотрудникам). Лейтмотив отзывов участников: «Я понял, зачем нужны корпоративные ценности».

Методические итоги «XXI века»: впервые БК состоялся на природе в группе из 125 человек. Управление таким количеством участников оказалось возможным лишь при помощи группы помощников (стражами Будущего выступили топ-менеджеры компании) и чётких инструкций. Впервые ведущий использовал в работе микрофон (перекричать сто человек и шум природы невозможно).

Отдельный разговор про методику форсайтов (от англ. foresight – пред- видение). В широком смысле «форсайт» – это применение различных способов прогнозирования будущего для достижения цели. Форсайт объединяет прогнозирование и создание плана действий, его задача – стать связующим звеном между простым предвидением будущего и принятием решений по его изменению. Практика форсайтов вошла в основу механики квеста.

Если инсталляция ценностей прошла успешно, то работу со стратегией, миссией и видением (СМВ) мы сами оцениваем ниже среднего. Задания с СМВ были откровенно «сырыми». После квеста очевидными стали две вещи. Разрабатывать сложные и уникальные БК обязательно нужно творческой командой («ум хорошо, а команда – сильнее»). Квестовые задания необходимо испытывать на репетициях – прогонах, так как это не стандартные и предсказуемые тренинговые упражнения, непонятно, как в процессе квеста поведёт себя группа.

«КОРОТКИЙ» БК, АВГУСТ 2015

Квест «Олимпик» изначально задумывался как эксперимент с двухчасовым форматом. В тренинге на тему оперативного управления не хватало блока на принятие решения. Можно было пойти традиционным тренинговым путём, но, «распробовав» бизнес-квесты, было уже трудно остановиться. В порыве творческого вдохновения два человека придумали сюжет и основные механики БК за один вечер. (Только не думайте, что всё так просто. На оформление и апгрейд того же самого «Олимпика» затем ушёл практически целый месяц. Идея – это ещё не квест).

По замыслу участники оказываются на пароходе «Олимпик» (родной брат «Титаника»), столкнувшемся с айсбергом. Есть два часа, чтобы спасти жизни пассажиров и сам пароход. Герои, объединенные в команды, в режиме реального времени вырабатывают решения, позволяющие найти выход из критических ситуаций, избавить судно и людей от гибели.

Каждый участник исполняет свою роль, представляя реального члена экипажа «Олимпика» (капитана, старшего помощника, радиста, конструктора, офицера и матросов) с перечнем определенных полномочий и ресурсов. В БК пять раундов, по итогам каждого решение, выработанное командой, сравнивается с экспертным. Группа получает обратную связь (в виде штрафных минут) и анализирует эффективность своих действий.