Технологии, которые могут пригодиться

Если начать подробно рассказывать про тайм-менеджмент, получится отдельная книга. Какое-то время я активно собирал информацию об этом и понял, что технологий – сотни. Соотнес их со свои опытом и выделил несколько методов, которыми пользуюсь постоянно и на протяжении долгого времени. Делюсь.

Три задачи на день

Например, чтобы день прошел продуктивно, мне надо поставить три главные задачи на день. Те, которые будут приближать меня к трем стратегическим целям. Если этого не сделать, рутина «сожрет» все время, и я буду отклоняться от своих целей все дальше. «Напиши три задачи» – это основное правило тайм-менеджмента для меня.

Съедание слона по кусочкам

Что касается дробления задач, «съедания слона по кусочкам», здесь у каждого своя система. Общался на эту тему и с собственниками, и с руководителями отделов продаж – все по-разному подходят к решению больших вопросов.

У меня подход такой: делаю что-то из «большого списка» в тот момент, когда это мне удобно. Когда появляется время, выбираю задачу, которую правильнее всего будет сделать именно сейчас: это актуально и мне хочется ее сделать. Решил – настроился – делаю. Стараюсь не привязывать жестко ко времени стратегические задачи. Лучше всего приближает к цели не работа в режиме подвига, а рутина, которую просто регулярно выполняешь.

Как эти задачи можно упорядочить? Выписать на листочек, создать mind-map (интеллектуальную карту) – все, что угодно. А потом эти задачи надо расставить по приоритетам. Вот тут начинается ступор, хаос и путаница. Есть известный инструмент, который помогает приоритизировать задачи.

Матрица Эйзенхауэра

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр – это американский военачальник, который побеждал немцев во Второй мировой. Потом был избран очередным президентом США. Он разделял дела на срочные и важные.

Его матрица позволяет распределить дела по четырем квадратам:

1) важные срочные,

2) важные несрочные,

3) срочные неважные,

4) несрочные неважные.

Тут надо лишь понимать, куда какие дела относить. От дел из квадрата D нужно избавиться. Либо сделать при наличии свободного времени.

Дела из квадрата C – делегируем. Например, вы не можете откладывать покупку билетов и бронь гостиницы, если собираетесь в командировку, но за вас это может сделать кто-то другой.

Для дел из квадрата B нужно выбрать время. Включить их в свой календарь на неделю, месяц или год. Это те дела, которые мы постоянно откладываем, но не перестаем о них думать.

Какие дела могут быть в категории B у руководителя отдела продаж? Например, разработка новой системы мотивации. Ты ходишь и понимаешь, что система мотивации не удовлетворяет требованиям текущих бизнес-процессов. Менеджеры не выкладываются на полную. Но заняться этим – некогда, и понимаешь, что новую систему нужно будет еще внедрять 2–3 месяца… В итоге эффективность отдела не улучшается. Это дело несрочное, но крайне важное. Для него надо искать время в своем календаре.

Задачами из квадрата A стоит заниматься в первую очередь. Их разделяют еще на две категории: A+ и А-. Дела со знаком плюс – это те, которые быстро могут дать какой-то важный результат. Дела со знаком минус – если ты их не сделал, то быстро многое потеряешь. То есть ты можешь либо много выиграть, либо много проиграть.

Если выбирать между этими двумя категориями, то я, как человек осторожный, сначала закрыл бы дела A-. Сначала защитил бы то, что уже у меня есть, и только потом развивал бы наступление. А вы?

Работа с текущим календарем

Одна из ключевых функций РОПа – планирование. Организация, координация и контроль невозможны без планирования. Не забудьте включить в свой календарь не только срочные и важные дела, но еще время на отдых, время на семью, обязательные мероприятия, время на «съедание слона по кусочкам». Вопросы, связанные с развитием, тоже должны быть в календаре.

Я посвящаю планированию вечер воскресенья. Это лучшее время, чтобы проанализировать наступающую неделю и решить, как распределить по ней все свои задачи.

Калькулятор эффективности

На одном из проектов, где собственник очень любила Excel, мы создали таблицу ежедневного учета активностей РОПа. Финальный показатель учитывал все действия РОПа и их долю в общем объеме рабочего времени. Если финальный индикатор показывал менее 75%, собственник включался и проводил установочную сессию (почти коучинг) со своим ключевым сотрудником.

На ней вместе анализировали причины спада и корректировали усилия РОПа по направлениям его работы. После этого перекосы устранялись. Калькулятор эффективности может быть отличным инструментом организации времени, попробуйте.

Практикум:

– Напишите три главные задачи на завтрашний день.

– Запланируйте дела на неделю, месяц, год.

– Проанализируйте список дел, используя матрицу Эйзенхауэра.

Глава 4. Саботаж в отделе продаж

«Сабота́ж – умышленное неисполнение или небрежное исполнение определенных обязанностей, скрытое противодействие осуществлению чего-либо. Самая распространенная этимология слова идет от французского sabot – деревянный башмак, которым можно было заблокировать работу ткацких станков».

Википедия

Формы саботажа сотрудниками

Поговорим о главном, что мешает работе руководителя. Когда сотрудники не выполняют поручения руководителя и не выполняют план по промежуточным показателям и выручке – это саботаж в чистом виде.

Если у менеджера стоит план делать 30 звонков в день, с большой вероятностью он сделает в первый день 29 или 28. Зачем? Во-первых, чтобы понять, проверяют это или нет. Во-вторых, чтобы понять, будут ли его ругать, если он сделает меньше. Последуют ли за этим какие-то санкции. Если руководитель никак не отреагирует, в следующий раз менеджер сделает еще меньше звонков. И в итоге вместо 30 звонков будет делать 15 или вообще 10. А на остальное время придумает другие «важные дела».

Пресечь эту форму саботажа очень просто – контролировать сотрудников. Если недорабатывают системно – наказывать.

Новеньким РОПам коллектив часто устраивает «проверку на вшивость». Умеешь ли ты ставить задачи и контролировать их исполнение? Сказал, что накажешь, но дойдет ли до дела, или угроза останется на словах? Дашь ли ты слабину, товарищ начальник? Можно ли сесть тебе на шею?

Такая ситуация может возникнуть, если люди вас еще не успели узнать. Или предыдущий РОП не смог проявить себя как грамотный руководитель, и отношение сотрудников к ушедшему боссу проецируется на нового.

Что делать? Стать авторитетом: проявить профессионализм в работе с клиентами и сотрудниками, провести разъяснительную работу с персоналом, показать внимательное отношение к людям – пообщаться лично. Процесс не быстрый, главное – не сворачивайте с заданного курса.

Одна из форм такого саботажа – «имитация бурной деятельности».

Сотрудники просто начинают вас бесить. Намеренно. Вы даете им задание, а они игнорируют. Устанавливаете новый стандарт, например 50 звонков в день, а они начинают заниматься своими «старыми» делами – готовить забытый две недели назад отчет. Словом, делать то, что они сами считают нужным в данный момент.

На первом этапе такие проверки будут постоянно. И здесь очень важно проявлять твердость, быть верным своему курсу, приводить в соответствие слово и дело. Как бы пафосно это ни звучало.

Обратное делегирование – тоже саботаж. Это когда менеджеры говорят: «А давайте вы покажете нам, как надо звонить». Все знают сказку про хитрого Иванушку, которой попросил Бабу-ягу показать, как правильно садиться на лопату, и засунул ее в печь? Вот, это идеальная иллюстрация обратного делегирования. Не вздумайте пойти на поводу у сотрудников – сожрут.

Одна из самых неприятных форм саботажа – это интриги и конфликты в коллективе. Люди группами шепчутся по углам или на общих собраниях высказывают какое-то недовольство, вместо того чтобы обсуждать деловые вопросы.

Если РОПа повысили внутри коллектива, то есть он вдруг оказался «по другую сторону баррикады», ему непросто выдержать этот напор негатива. Здесь надо выявить и «разоружить» лидера восстания – поговорить с ним по душам либо просто уволить.

Глобальные изменения в отделе продаж

Самые сложные этапы в жизни отдела продаж и его руководителя – это «глобальные» изменения. Например, такие.

Приход нового руководителя отдела продаж (это вы)

Некоторые связанные с этим ситуации мы уже разобрали выше. Сотрудники чувствуют себя «несменяемыми» и «неуязвимыми». Когда новый человек диктует новые условия работы, они делают все, чтобы поменять руководителя, а не свое поведение.

Были ситуации, когда сотрудник заявлял: «Я уже трех РОПов пережил, и вас переживу». Это может быть недалеко от истины: возможно, руководитель пробудет в этой компании меньше, чем менеджер, особенно если менеджер демонстрирует хорошие показатели. Но тем не менее какое-то время придется работать вместе, и РОП должен выстроить правильную стратегию поведения с этим человеком.

Внедрение CRM-системы

Например, часто саботаж начинается при внедрении CRM-системы. «Беднягам» -менеджерам приходится вносить информацию по сделкам, планировать следующие активности по клиентами, и все – в системе.

Это ж какая уйма времени, по мнению таких менеджеров, уходит на ведение CRM – аж «продавать некогда». Ну и не удивляйтесь, если менеджеры просто перестают работать в CRM-системе.

Что делать? Первый и самый простой вариант – попытаться заставить, оштрафовать, наорать на сотрудников и… потерять лицо. Второй вариант – унизить их, размазать, продемонстрировать их непрофессионализм. Тоже так себе подход.

И третий вариант – объяснить, что сейчас происходит в компании, чем самим менеджерам поможет внедрение CRM-системы. Подчеркнуть, как важно грамотно планировать и осуществлять системную работу с большим количеством клиентов. «Продать» менеджерам CRM-систему, научить в ней работать и контролировать работу сотрудников именно в системе.

Подкрепить ваши слова поможет корректно выстроенная система мотивации, завязанная на результат (наличие данных по сделкам в CRM-системе). Об этом подробнее расскажу в третьем разделе книги.

Изменение системы мотивации

Сотрудники всегда недовольны размером и методом расчета зарплаты. И очень трепетно относятся к любым даже не изменениям, а намекам на изменения. Многие отделы продаж попросту развалились, так как их руководители не смогли преодолеть сопротивление своих менеджеров и «потеряли» их.

Еще вариант – руководители сначала меняют систему мотивации, затем под давлением своих продающих «откатывают» систему назад, чтобы предотвратить бунт, не потерять людей и выручку.

На обучении руководителей отделов продаж мы тратим целое занятие на стратегию внедрения изменений, в том числе изменение системы материальной мотивации. И главный принцип здесь – «не торопись… менять систему мотивации, если не готов расстаться с сотрудниками».

Важно помнить: если в вашей системе организации продаж есть слабое звено, менеджеры эту систему «хакнут», причем очень быстро.