«Миссия», «ценности», «корпоративная культура» компании выполняют роль «личностного нарратива». Как человеку нужны некие общие представления о себе, так и компания, наверное, нуждается в каких-то установках для самоидентификации. Причём как для внутреннего использования, так и для внешних целей.
– А. Курпатов, «Мозг и бизнес. Стратегическое мышление»
Когда мы говорим о религии в контексте управления, первое, что приходит в голову, – это храмы, обряды, священники и священные тексты. Но это лишь внешняя оболочка. Суть религии – в другом. Религия – это система смысла. Это механизм, с помощью которого человек отвечает на три фундаментальных вопроса:
1. Кто я?
2. Зачем я здесь?
3. Что делать дальше?
Эти вопросы не имеют рациональных ответов. Их нельзя вывести из уравнений или проверить в лаборатории. Но без ответов на них человек теряет ориентацию. Он становится «лягушкой на дне колодца», как писал Мао Цзэ-Дун, видящей небо размером с отверстие в земле. А когда человек теряет ориентацию – он теряет и способность действовать эффективно.
Именно поэтому религия – один из самых древних и мощных инструментов управления. Она не просто объясняет мир. Она встраивает человека в иерархию, наделяет его ролью, даёт ему ощущение принадлежности и мотивирует на жертвы ради общего дела.
В современном мире религия как институт утратила монополию на смысл. Но потребность в нём не исчезла. Она просто переместилась – в бизнес, в идеологии, в бренды, в политические движения.
Роберт Грин в «Законах человеческой природы» пишет:
«Люди горят желанием верить хоть во что-нибудь. Станьте фокусной точкой этого желания, предлагая новое начинание, новую веру. В отсутствие формальной религии и борьбы за великие цели ваша новая система верований даст вам несказанную власть».
Это не метафора. Это технология.
Когда топ-менеджмент тратит месяцы на формулировку «миссии компании», он не просто придумывает красивые слова для сайта. Он создаёт секулярную религию. В ней есть:
– Священный текст – миссия и ценности;
– Жрецы – HR, корпоративные тренеры, внутренние коммуникаторы;
– Обряды – onboarding, корпоративы, ритуалы признания;
– Еретики – сотрудники, которые «не вписываются в культуру»;
– Спасение – карьерный рост, бонусы, признание;
– Ад – увольнение, остракизм, потеря статуса.
И всё это работает – потому что работает мозг.
Андрей Курпатов в «Мозг и бизнес» подчёркивает: человек – существо социальное. Его мозг эволюционно заточен под жизнь в группе, где иерархия, роль и принадлежность – условия выживания. Поэтому, когда вы предлагаете человеку не просто «работать за деньги», а «служить миссии», вы подключаетесь к его древнейшей мотивационной системе.
Вера – это не слепое доверие. Это предсказуемость в условиях неопределённости.
Когда сотрудник верит в миссию компании, он:
– Терпит неудобства, потому что они «ради высшей цели»;
– Прощает ошибки руководства, потому что «они тоже люди, но идут правильным путём»;
– Саморегулируется, потому что внутренний нарратив сильнее внешнего контроля;
– Защищает компанию от критики, как верующий защищает свою веру.
Это то, что Курпатов называет «личностным нарративом» организации. И это работает даже тогда, когда сам нарратив – фикция.
Пример: многие стартапы начинают с лозунга «Мы меняем мир!». Реально они продают подписку на доставку еды. Но пока команда верит в миссию – она готова работать по 16 часов в сутки за скромную зарплату. Потому что она не «работает», она участвует в священном деле.
Как только вера исчезает – исчезает и мотивация. Остаётся только контракт. А контракт – это наименее эффективная форма управления.
Но вера – инструмент двойного действия. Если вы создаёте систему верований, вы обязаны быть её живым воплощением. Иначе вас ждёт катастрофа.
Роберт Грин предупреждает:
«Но дело в том, что такой лидер не просто возглавляет политическое движение или корпорацию, а создаёт нечто вроде секты с культом собственной личности… На данном этапе «истинно верующих» ничто уже не собьёт с пути, но вы должны сохранять внутреннюю дистанцию и свои аналитические способности».
Здесь кроется главная ловушка: когда лидер начинает верить в собственную пропаганду. Он перестаёт видеть реальность. Он окружает себя «да-людьми». Он принимает решения, основанные не на фактах, а на «видении». И тогда вера превращается в иллюзию, а иллюзия – в крах.
История бизнеса полна таких примеров: Enron, Theranos, WeWork. Все они строились на мощной системе верований. Но когда реальность ворвалась в этот хрупкий мир – он рухнул.
Вера – не враг разума. Наоборот, она его усиливает, если управлять ею с умом.
Вот практические принципы, выведенные из работ Курпатова и Грина:
1. Не обманывайте самих себя.
Создавайте миссию, которая реально отражает ваши действия, а не то, каким вы хотите казаться. Иначе рано или поздно вас разоблачит не рынок, а ваша же команда.
2. Делайте веру интерактивной.
Не навязывайте нарратив сверху. Позвольте людям вписать себя в историю. Как пишет Курпатов: «Вы должны реконструировать внутреннее представление о мире вашего читателя… и адаптировать под него те знания, которые пытаетесь передать».
3. Связывайте веру с практикой.
Миссия должна конкретизироваться в поведении: как мы принимаем решения, как общаемся с клиентами, как реагируем на ошибки. Без этого – это просто декларация.
4. Оставляйте место для сомнения.
Здоровая вера – это не догма, а рабочая гипотеза. Как говорит Курпатов: «Сомневаться в своих решениях – это хорошо и правильно». Главное – не оглашать сомнения в момент, когда команда ждёт от вас уверенности.
5. Не бойтесь менять миф.
Компании, как и религии, эволюционируют. То, что вдохновляло пять лет назад, сегодня может вызывать цинизм. Будьте готовы переписывать священные тексты, пока они не стали анахронизмом.
В конечном счёте, управление – это не про контроль. Это про создание общего смысла.
Вы не можете заставить человека думать за вас. Но вы можете вдохновить его думать вместе с вами. Вы не можете заставить его трудиться ради вас. Но вы можете встроить его труд в историю, которая имеет значение для него самого.
Именно в этом – суть власти в эпоху знаний. Не в приказах. Не в KPI. А в способности стать фокусной точкой коллективной веры.
Как писал Ницше: «У человека должна быть причина жить – иначе он найдёт любую».
Ваша задача как лидера – не дать ему найти «любую».
Ваша задача – дать ему настоящую.
«Вы тоже должны что-то создавать, тоже должны вносить свой вклад, служить высшей цели».
– Роберт Грин, «Законы человеческой природы»
«Мы подошли к самой тяжелой части нашего исследования. Диагноз поставлен, причины выявлены. Теперь необходимо с холодной ясностью взглянуть на последствия. Что происходит с человеком, который годами живет в режиме информированного идиота?»
– из книги «Информированный идиот»
Мы живём в эпоху, когда человечество никогда ещё не было так осведомлено – и никогда ещё не было так беспомощно. У нас в кармане вся библиотека Александрии, все научные журналы, архивы мировых университетов, мудрость тысячелетий. Мы можем за секунды найти ответ на любой фактологический вопрос, перевести текст на любой язык, увидеть, как выглядит улица в Токио или как устроен атом углерода.
И всё же – мы не думаем.
Мы не способны связать два противоречивых источника в единую картину. Мы не можем выдержать внутреннюю тишину дольше пяти минут. Мы не способны формулировать собственные мысли без ссылки на «одного эксперта в TikTok». Мы потребляем информацию, но не осмысливаем её. Мы знаем всё – и ничего не понимаем.
Это и есть суть феномена «информированного идиота» – не глупца, не невежды, а человека, чей разум перегружен данными, но лишён способности к синтезу, критике, рефлексии и волевому усилию. Он информирован – и именно поэтому идиот.
Андрей Курпатов в своих работах – «Мозг и бизнес», «Факт-карты для бизнеса», «Стратегическое мышление» – неоднократно подчёркивает: воля – это не моральная добродетель, а ограниченный когнитивный ресурс. Она исчерпывается, как батарея. И её расходуют не только решения, но и внимание, сомнения, эмоциональные конфликты, информационный шум.
Когда мозг находится в состоянии постоянной гиперстимуляции – от уведомлений, новостей, мессенджеров, соцсетей, бесконечных «срочных» задач – он переключается в режим реактивного выживания. Центральная исполнительная сеть (та, что отвечает за планирование, самоконтроль, стратегическое мышление) перегружена. А дефолт-система мозга – та, что отвечает за «умственную жвачку», внутренние диалоги и саморефлексию – захвачена тревогой, обидами, страхами и бесконечным прокручиванием конфликтов.
«Если нас с вами оторвать от интеллектуальной задачи, то нам потребуется около 23 минут, чтобы после этого вернуться к ней с прежней продуктивностью», – пишет Курпатов, ссылаясь на исследования Глории Марк.
А теперь представьте: вы пытаетесь сосредоточиться на важном решении. За 20 минут вы получаете три уведомления, проверяете почту, отвечаете на мессенджер, листаете ленту «на секунду». Вы не просто теряете время. Вы разрушаете внутреннюю архитектуру мышления. Вы не возвращаетесь к задаче – вы каждый раз начинаете заново. И воля, как ресурс, истощается быстрее, чем восстанавливается.
Курпатов вводит два ключевых понятия, которые идеально описывают современное состояние ума: «информационная псевдодебильность» и «цифровой аутизм».
Информационная псевдодебильность – это иллюзия компетентности. Человек «в курсе», «в теме», «в тренде». Он может цитировать заголовки, повторять мнения блогеров, оперировать терминами вроде «нейропластичность» или «когнитивные искажения», но при этом не способен объяснить их суть, применить на практике или связать в логическую цепь. Он не думает – он репродуцирует.
Цифровой аутизм – это потеря способности к живому, контекстному, эмоциональному общению. Человек заменяет диалог – лайками, спор – мемами, аргументацию – цитатами из алгоритмов. Он теряет способность читать невербальные сигналы, чувствовать настроение собеседника, адаптировать речь под аудиторию. Он становится «социально слепым» – даже если его социальные сети переполнены «друзьями».
Оба этих состояния – прямое следствие перегрузки. Мозг, не способный справиться с потоком стимулов, упрощает реальность. Он заменяет глубину – шириной, мышление – рефлексами, выбор – алгоритмами. И воля, как способность сознательно выбирать, откладывать удовольствие, действовать вопреки импульсу, – постепенно атрофируется.
О проекте
О подписке
Другие проекты