У нас в организации есть такое подразделение, как финансовый департамент. За двадцать лет работы у нас сложилась определенная методика, с помощью которой мы измеряем эффективность работы компании. Какие идеи у нас рождаются, какие отчеты, где и в какой форме предоставляются какие-то показатели. Система KPI-Drive – это отражение того, как работает Целевое Управление. Если мы смотрели отчет о прибылях и убытках, и понимали его наполнение, это не было тайной между главным бухгалтером, финансовым директором и генеральным. Это показывалось сотрудниками организации, что абсолютно логично. Подергали оттуда и выставили каждому объекту управления, кто этим будет заниматься. Я просто хочу акцентировать внимание на этом моменте. Это не технология, которую нужно наложить в разрушение всех процессов, которые существуют у вас в организации. Самое главное, чтобы вы понимали, какие процессы есть у вас, а технология помогает их немножко автоматизировать и упорядочить.

Я в процентах не смогу сказать, сколько данных вносится. Здесь важно понимать, что часть данных невозможно автоматизировать, но самооценку я вношу лично. Такие показатели, как, допустим, стоимость – они достаются из бюджетов, цен и, внеся в одно место в компании, они распространяются на все объекты управления, в которых они находятся. Есть данные, которые достаются просто из системы управления, из 1С. Сама система поддерживает любые из вариантов – как вы настроите, так и будет работать. В Волгограде у нас было предприятие, на котором вообще все данные на все объекты управления вносил один человек. Включая smart-задачи и самооценки сотрудников. Я не знаю, зачем они так сделали, но их руководитель решил, что это будет так. Мы даже спорили. Возможность, чтобы всё заливалось автоматически тоже есть.

Показатели с весом «0» ни на что не влияют в плане результативности, однако они дают очень серьёзные вещи в плане последующего применения этой системы. Я один раз в неделю вношу себе самооценку – как я двигаюсь, как оцениваю свою работу. Когда приходит период моей аттестации, я не сажусь за глобальное сочинение о том, насколько я был велик в предыдущем месяце, а просто это из системы копирую данные и придаю несколько литературный вид. Дальше думаю, зачем же мне надо было делать вон чего, я занимался вот этим… и как теперь просить себе хороших оценок на аттестации. Это информационные показатели.

Часто в систему вносят показатели с весом «0», если нет достаточной истории использования этого показателя. Допустим, решили отслеживать какой-то финансовый показатель, но пока ещё не знаем, как его интерпретировать, не знаем, где хорошо, а где – плохо. Но уже чувствуем, что горит, уже нужно. Он также ставится сюда с нулевым весом, мы дисциплинируем, вырабатываем у себя привычку отслеживать этот факт, ставить планы. А после того, как соберем определенную историю уже переходим к тому, что делаем акцент на этот показатель и ставим вес.

При ежегодном пересмотре матрицы пересматривается и состав показателей?

Ежегодно – это большой период. Чаще всего они пересматриваются один раз в полгода, а бывают ситуации, когда пересматриваются раз в три месяца. Пересматривается и состав, и факт, что-то вводится в показатель, что-то выводится. Также пересматриваются интерпретации. Потому что важно понимать, что здесь не везде нелинейные отношения – есть пороговые значения (больше этого – очень хорошо, меньше этого – очень плохо). Интерпретации также меняются. Всё это следует из того, какие решения приняты на промежуточных оценках деятельности. Скажем так, если компания вдруг оказалась в ситуации, когда критически упала доходность и мы понимаем, что ещё чуть-чуть, и мы начинаем работать в убыток. К счастью, мы до таких ситуаций ещё ни разу не доводили, но всё-таки. Правильно генеральный директор сказал: «Друзья, делайте всё, что хотите, но если валовой доход не достигает 98% от плана, то ниже всего этого – это не считается никакой работой». Это интерпретируется, как «-2» (минус 200%). Получается, что вес показателя в случае, если мы не достигли 98%-го соотношения факта к плану умножается на -200 и, соответственно, это очень серьёзно сказывается на результативности.

Были ли ситуации, когда веса показателей менялись постфактум? То есть после того, как уже было принято решение о результативности.

Были. Когда руководители недостаточно прорабатывали свои решения при формировании матрицы сотрудника, а потом обнаруживали, что «Ой! Чего это у моих ребят здесь результативность никакая – они не получат премию, получат мало денег и уволятся!». И вот начинался, так называемый, народный бунт или «разговоры в пользу бедных», мол, мы же ходили на работу, мы же работали много. Моя позиция такая: если договорились здесь, то получаем так, как договорились. У нас есть практика, которая называется «Конечные договорённости». Если я принял ошибочное решение, у меня был целый месяц, чтобы смотреть на то, как развиваются события. Система показывает возможности, и там можно прикинуть, на какую же всё-таки результативность выйдет тот или иной объект управления. Но, допустим, такая ситуация: я вернулся из отпуска и обнаружил, что весь отдел благодаря моим коряво поставленным планам получает премии. Я могу оперировать событиями, которые вперед, могу исправить ситуацию, которая предполагает её возникновение и пересмотреть матрицу наперед. Постфактум менять – это неправильно. Хотя технически вы можете это сделать. Система не столь глобальна, как какой-нибудь колоссальный комплекс ERP, где только сегодня и завтра можно менять, а вчерашние данные поменять невозможно.

Опять же скажу, что это отражение нашей договоренности. Практика внедрения, которую нам рекомендовали и она идет просто в классике. Прежде чем запускать систему Целевого Управления в своей организации подтягивайте данные предыдущих периодов и смотрите, ошиблись вы или нет. Мы пошли несколько иным путём, но всё равно с учетом этих данных, когда обнаружили, что в течение двух-трех месяцев система используется как-то вот… то мы не можем достать показатель, то у нас несправедливые планы, то непонятно откуда берутся факты. Мы перешли от использования в режиме тестирования к режиму использования за деньги. Как только топ-менеджеры организации стали ощущать, что их неправильные решения вынимают из их кармана деньги, уровень недовольства возрос. Уровень использования системы возрос гораздо больше, чем уровень недовольства. Так, немножко подсуетившись, мы стали оплачивать труд при помощи программы KPI-Drive. Потом топ-менеджеры сразу как-то автоматически додумались, что полезно бы это применить не только к себе, но и к своим людям. И тогда это – раз! – и внедрилось до сотрудников.

Если у вас есть возможность и желание, то вы берете данные предыдущих периодов и проверяете, верно ли вы представляете себе эффективность ваших подразделений. Здесь нужно быть готовым к открытиям. Может быть, самое гиперуспешное подразделение, которое создает о себе мнение крайне работоспособного и эффективного по выбранной вами системе оценки может оказаться далеко за пределами вообще какой-то минимальной результативности. Такое тоже может случиться. Это в первую очередь математика.

Два месяца мы обкатывали систему после внедрения на Школе Целевого Управления. Там просто психологически происходит такой момент, что ты сидишь как обычно на тренинге или семинаре, тебе рассказывают, показывают какие-то окошки. Ты думаешь: «О, здорово! Может, это когда-нибудь будет работать и у меня». Потом консультанты уезжают, генеральный вызывает через неделю и говорит: «Ну?». И ты чувствуешь, что, видимо, что-то поменялось. Потом генеральный ещё через неделю задаёт вопрос: «Ну-ну?» – и тут уже понятно, что надо как-то подсуетиться и как-то двинуться либо из организации, либо внутри неё достигать каких-то успехов. Большинство людей решили, что они будут достигать успеха внутри организации.

Итак, кто являлся лидером внедрения и какими ресурсами лидер мог воспользоваться?

У нас получилось так, что внедрял эту технологию я. Самый главный ресурс – это поддержка первого лица. Человек сказал, что он хочет видеть такую систему у себя в организации. И людей, которые бы аргументировано ему возразили о том, что это вздор, вчерашний день, либо неприменимо к нашей организации – таких не нашлось. Вот уже шесть лет не находятся и система используется. К ресурсам я отнес также статус, полномочия и поддержку руководителя. Это очень серьёзные вещи. Я не встречал, к сожалению, в своей практике ситуации, когда рядовой сотрудник внедрил бы это на всю компанию без какой бы то ни было поддержки топ-менеджмента. Здесь важно понимать, что и руководитель высокого уровня, и рядовой руководитель – они одинаково не любят, когда их контролируют, они одинаково не любят отчитываться, тем более отчитываться о промахах. И одинаково не любят критически подходить к своей собственной деятельности, говорить что-то вроде «я не дотянул», «я не смог», «здесь я проморгал» и не винить в этом кого-то. Природа человеческая такая, что публично бить себя бичом никто не хочет.

Но в скором времени у нас возникла поддержка руководящей команды. Это тоже очень важно, когда люди, которые управляют организацией принимают решение даже на уровне годовой цели. Ведь они понимают, что от этой технологии организация получает больше плюсов, чем минусов. Минусы – это обычно виртуальный рассказ о том, что людям не понравится и они из организации уйдут. Всё остальное больше идет к плюсам.

Был определен бюджет внедрения, но с бюджетом тоже такая ситуация, что его сначала дают, а потом требуют отчитаться, куда он израсходован. Плюс ещё хотят видеть, чтобы вложенный в проект бюджет отбился какими-то прибылями. Поэтому мой совет – не просите слишком большой бюджет на внедрение, но просите маленький. За него отчитываться проще, тем более, что технология может внедриться на минимальном бюджете. В качестве высказывания здесь я привел, что Короля делает свита. Одинокому спящему в пустыне руководителю он ничего не сможет сделать, если в организации не выстроена практика управления.

Илл. 9. Матрица администратора KPI-Drive в ГК «Магнат»

Здесь матрица сотрудника, который занимается администрированием этой системы во всей группе компаний (илл. 9). У нас в системе находится сейчас под 900 объектов управления. Всем управлением организации и всей координацией деятельности занимается один человек. И сейчас у нас интересный такой момент. До того, как пришла Екатерина все сотрудники были с IT-образованием (администраторы). Они знали и некоторые технические моменты, связанные с размещением базы на сервере, с тем, как организованы шлюзы и доступы. В случае сбоев всегда искали причину, где можно сделать канал шире, потом уже… ну, и ругались всякими такими умными словами. Сейчас мы пригласили человека, у которого техническое образование, а компьютерного нет. Пока этот человек справляется ничуть не хуже. Для меня это является свидетельством того, что сами процессы администрирования документированы, выстроены как надо. Человеку было просто понятно разобраться, как действовать по инструкции. Система действует, работает и всё успевается вовремя, что удивительно. Возможно, для вас это будет ответом, обязательно ли нанимать IT-директора при внедрении этой технологии или можно обойтись малой кровью. Тем более, что в компании «Целевое Управление» всегда можно обратиться в техническую поддержку.

Из каких систем управления мы выбирали применимую в нашу организацию и с чем сравнивали?

Вот на этот вопрос я как-то вообще не могу ответить, потому что ни разу не видел рейтинга автоматизированных систем управления. Нам предлагали внедрить ERP (Enterprise Resource Planning System) – это та же самая математика, те же самые матрицы сбалансированных показателей, ничего нового. Но мы, наверное, пока не вышли на тот уровень, когда нам нужен саппорт (служба поддержки) в компании. А в нашем бизнесе эта система работает и пока её менять не хочется.

К нам несколько раз выходили с предложением, мол, давайте мы вам будем делать те же матрицы, но дешевле. Это были сторонние разработчики, я не знаю, каким образом они возникли. Может, кто-то захотел поконкурировать с автором этой технологии А. Литягиным. Может, кто-то обиделся. Ни одно из этих предложений нами не рассматривалось. Потому что самое главное, что предлагается здесь – это определенная методика и философия. Она нам близка. Тогда программный комплекс очень легко ложится в работу. Если такие вещи, как философия, методика управления в нашей организации не стыкуются, то… Считать-то можно и в Excel`е, правильно? Ну, и какого-то такого очень значимого обращения к нам, что давайте построим совершенно другую систему управления, за все шесть лет, как мы рассказываем именно об использовании KPI-Drive ни ко мне, ни к моему руководителю не было. В систему добавлены все необходимые элементы управления – это нас устраивают полностью. Мы получаем это в данной системе.

Илл. 10. Матрица коммерческого директора

Матрица коммерческого директора (илл. 10). Коммерческий директор отвечает у нас в первую очередь за товарооборот коммерческого департамента. Этот показатель стоит с весом 40%, то есть 40% его зарплаты зависит от выполнения этой задачи. Понятно, что коммерческий директор к товарообороту имеет непосредственное отношение. Также он отвечает за валовой доход, за то, чтобы мы организовывали сбыт с требуемым уровнем наценки. Не предоставляли каких-то ужасающих скидок, выдерживали торговые условия, которые от нас требуют и, соответственно, формировали приемлемый для нас целевой уровень доходности. Дальше указаны операционные затраты – здесь мы видим, что тратит коммерческий директор и весь его коммерческий департамент на то, чтобы сделать такой вот товарооборот. Далее идут Smart-задачи с маленькими весами – это то, что детализирует стратегия на уровне компании, превращая их в проекты и подпроекты на год.

Показатель просроченной дебиторской задолженности от всей дебиторской задолженности – раньше он весил 20%. Потому что не очень дисциплинированные контрагенты с небольшой охотой возвращали нам деньги за отгруженный товар. Когда этот показатель имел очень большое значение и существенно влиял на результативность коммерческого директора (и естественно на всех его сотрудников), они как-то нашли ресурсы для того, чтобы исправить эту ситуацию. И сейчас деньги в компанию возвращаются своевременно, мы не достигаем даже отраслевого показателя (мировой уровень – 3% просроченной дебиторской задолженности). Хотя уровень кредитных отгрузок достаточно высок. Раз такая ситуация стала хорошей, то показатель весит всего 5% и оказывает незначительное влияние на результативность. Они не выбиваются из целевых, у них уже всё налажено.

Далее есть показатель «Невозмещенные потери компании» – это показатель, в котором суммируются все неприятности, которые произошли на местах хранения товарно-материальных ценностей и мы не знаем источников возмещения для этих показателей. Например, если у нас что-то украли, что-то утратили во время ревизии, какой-то нерадивый торговый представитель не совсем довез деньги в кассу. Источниками возмещения могут быть фонды, в которых мы заранее планируем снижать собственную доходность. Мы учитываем в бюджете, что если вдруг что-то произойдет, то мы подстрахованы. Либо же это может быть возмещение, когда мы понимаем, кто именно нанес этот ущерб, но возмещать он будет в рассрочку. Ну, просто потому, что люди обычно стараются из организации украсть чуточку больше, чем собственная зарплата. Чтобы не мелочиться.

Ещё один яркий показатель – это уровень сервиса. Как я уже говорил в самом начале, это логистический показатель. Он характеризует не то, как работает именно коммерческий департамент, но если смотреть на детали, то определенный вклад в то, чтобы этот уровень сервиса мог упасть вносят именно сотрудники коммерческого департамента. Они не всегда корректно договариваются о времени доставки нашего товара с заказчиками, не всегда добиваются того, чтобы в момент, когда логистика привозит продукты на торговую точку, либо в логистический центр, там находилось нужное контактное лицо, не всегда добиваются того, чтобы операции сопровождались нужными документами, иногда хитрят со скидками. Всё это приводит к тому, что уровень логистического сервиса у нас может колебаться. Чтобы у них был интерес договариваться в матрице коммерческого директора и у всех нижестоящих сотрудников показатель «Уровень сервиса» есть. Это наше решение, это не догма, что так должно быть. Чисто теоретически вы можете сделать матрицу из одного показателя для коммерческого директора, дать ей денег и она будет работать.

Ниже находятся стандарты деятельности, показатель оценки тех же самых затрат, но по движению денежных средств, а не по отчету о прибылях и убытках. И два расчетных показателя: один из них – это оклад (помогает формировать премию), а второй – это самооценка с нулевым весом. Почему так – я уже рассказывал.

Какой бюджет внедрения?

Тоже меня спрашивают, какими миллионами я ворочал. Сам бюджет сложился из стоимости приобретения программного обеспечения и из Школы Целевого Управления – это когда консультанты вместе с Александром Литягиным приехали к нам и рассказали, как этим пользоваться. Это очень важный момент, простое приобретение программного обеспечения скорее всего не даст вам ожидаемого эффекта. Лучше сначала послушать философию, потом подтянуть под неё софт, и начать использовать это планово у себя в организации. Также мы отнесли к бюджету внедрения стоимость работы IT-специалистов, которым нужно было предпринять несколько манипуляций, чтобы подружить программу с нашими серверами и системами безопасности, несколько раз переместить эту базу туда-сюда, чтобы выбрать оптимальное расположение. Вот такая практическая работа, мы знали, что она обойдется нам в какие-то деньги.

Стоимость поощрения за успешную реализацию проекта мы сюда также отнесли. Мы не договаривались о том, что людям, которые внедряли будет что-то заплачено, выдано или как-то там ещё. Но когда мы обнаружили, что система работает и это значительным образом двинуло организацию, то тем, кто участвовал во внедрении, определенные пряники были выданы. Соответственно, предполагайте, что если вы хотите внедрять это у себя, то определенный мотив (чтобы это работало) разумно заложить.

История с технической поддержкой. Каждый год мы платим разработчику программного обеспечения за то, чтобы наши пожелания к системе учитывались, либо, если вдруг какой-то критический сбой произойдет, нам подсказывали, что меняется, либо предоставляли нам современную версию программы. Ситуация, когда у нас что-то рухнуло и перестало работать, совсем где-то не подружились с системой – такого я припомнить не могу. А я всегда нахожусь близко к этой системе.

Ну, и тезис в тему, что хорошее дешевым не бывает. Деньги надо искать. В дистрибьюторском бизнесе мне сказали, что все наши доходы находятся в наших затратах. Чем больше мы оптимизируемся там, чем больше мы поймем как управлять, как повышать эффективность управления, тем меньше мы будем нести затраты. Соответственно, более прибыльной будет наша организация.

Какие этапы внедрения? Как мы внедряли?

Мы купили программное обеспечение, провели Школу Целевого Управления. IT-специалисты придумывают, как резервировать, дублировать каналы, запускать и прочее. Очень много сложных вещей, но это их работа. Наша задача – снимать с них, так сказать, нитки, чтобы система была надёжной и всё работало. Соответственно, ребята начинают очень страдать в случае, если где-то не работает почта, где-то провайдер отключил интернет-канал, где-то выключен свет – целое подразделение встало и сидит. Мы им платим, а они сидят, смотрят в стену – ну, света же нету – нормальный форс-мажор, правильно? То есть айтишник (IT-специалист) отвечает за уровень IT-сервиса (илл. 11). Если совершенно упрощенно, то это скорость, с какой человек должен примчаться и исправить вашу техническую неприятность, когда вы написали заявку, либо каким-то другим образом дали знать, что у вас что-то не работает.