2.2. Повестка дня и участники служебных совещаний

В достаточно крупных компаниях, корпорациях, на предприятиях, как правило, можно увидеть следующую иерархию менеджмента:

1. Топ-менеджмент, высшие руководители, например, генеральный директор и его заместители;

2. Менеджмент среднего уровня, руководители подразделений, начальники департаментов, заведующие отделами, цехами и т.д.;

3. Линейный менеджмент, руководители временных трудовых коллективов, проектных команд, рабочих групп, мастера и т. д.

Эти люди заинтересованы в организации и контроле деятельности подчиненных им структур для достижения поставленных целей, что и осуществляется, в том числе, с помощью совещаний, на своих уровнях управления.

Но и рядовые сотрудники, особенно обладающие амбициями, рассматривают участие в совещаниях как одну из возможностей, полезную для продвижения по служебной лестнице. А также как площадку для апелляции к руководству, с просьбами о помощи или разъяснениями своей позиции в критических ситуациях.

Поэтому в нормальных условиях, когда служебные совещания хорошо подготовлены, практически все руководители и сотрудники заинтересованы и хотят участвовать в них. Одни для того, чтобы быть в курсе событий, другие – выступить по важным для них темам, третьи стремятся предложить в повестку дня (или исключить из нее) те вопросы, которые будут способствовать или затруднять достижению их целей.

Существует еще одна, многочисленная группа заинтересованных лиц, это рядовые сотрудники отделов, подразделений которых не приглашают на служебные совещания, но которые часто являются конечными исполнителями поручений совещания. Данная категория заинтересована в предсказуемости и прозрачности решений, и меньше всего хотела бы ожидать от совещаний каких-то неожиданных решений, реализация которых будет возложена на них, и будет проходить, как обычно, в спешке и при дефиците времени. Кроме того – люди есть люди – на совещания сотрудники ходят и себя показать, и других посмотреть…

Роли участников. У совещания должен быть руководитель (председатель, ведущий, лидер,..), проводящий заседание. Обычно это кто-то из руководства компании, первое лицо или его заместитель, а также другие руководители на своих должностных уровнях. Также необходим секретарь, который готовит совещание, приглашает участников, ведет протокол, следит за соблюдением регламента и т. д. Иногда, в зависимости от обстоятельств, роль секретаря оставляет за собой руководитель совещания. Наконец, участники совещаний, сотрудники, ответственные за поручения, которых пригласили выступить с теми или иными вопросами, предложить варианты решений.

Недавно появилась еще одна роль – модераторы, т.е., профессиональные ведущие различных совещаний. Их разновидность – фасилисаторы (невозможно произнести, а не только вообразить на совещании такую фигуру). Наверное, есть совещания, где такие люди востребованы. Но сложно представить модератора (тем более – неведомого фасилисатора) на служебных совещаниях при наличии живого начальника за столом.

На служебных совещаниях функции ведения (кого-то поддержать, кого-то попросить помолчать, уладить конфликты, проконтролировать повестку дня, и т.д.) обычно выполняет руководитель совещания вместе с секретарем.

Есть ли общее в повестках дня совещаний, проводимых на различных предприятиях?

На основе анализа большого числа доступных протоколов совещаний, проведенных в различных организациях, компаниях и предприятиях, если абстрагироваться от конкретных формулировок повестки дня, просматривается существование таких общих тем, сходных по смыслу рассматриваемых в них вопросов и задач.

Эти управленческие задачи носят инфраструктурный характер и в той или иной степени свойственны большинству предприятий, компаний и организаций, независимо от форм собственности и отраслевой привязки. Основной принцип выделения общих вопросов – это невозможность корректного решения этих вопросов единолично одним руководителем, изолированно и вне исполняющих принятые решения сотрудников.

К основным вопросам, рассматриваемым на служебных совещаниях (инструктивных, оперативных, ситуационных) относится анализ обстановки и выработка управленческих решений по следующим задачам, процессам и направлениям деятельности компании.

1. Постановка целей и планирование работ.

2. Организация и контроль исполнения планов.

3. Продвижение продуктов и услуг компании.

4. Обслуживание клиентов компании.

5. Юридическое обеспечение деятельности.

6. Управление основными ресурсами компании.

7. Распределение обязанностей между сотрудниками.

8. Координация работ внутри компании.

9. Коммуникации между сотрудниками.

10. Решение сложных проблем и кризисных ситуаций.

11. Взаимодействие компании с внешним окружением.

12. Анализ достижения целей компании.

13. Оценка хода выполнения решений и поручений

14. Обеспечение единого источника «правды» о состоянии дел.

15. Совершенствование бизнес – процессов.

16. Вопросы безопасности и охраны труда.

17. Обмен опытом, обучение, накопление и использование знаний.

18. Вопросы управления и мотивации персонала.

19. Управление офисом и инфраструктурой.

Очевидно, что указанные выше темы не в одинаковой степени находятся в поле зрения менеджмента компании, тем не менее, они составляют базу для формирования повестки дня служебных совещаний. Поскольку количество тематических направлений достаточно велико, следует определить порядок группировки и укрупнения формируемой повестки дня совещаний. На наш взгляд, методологической и документальной основой, на которую должны опираться служебные совещания, является система планирования работ, принятая в компании.

Существование в различных компаниях таких общих тем и вопросов совещаний позволяет унифицировать совещательные процессы и выработать приемлемые для многих структур механизмы организации и проведения совещаний.

Раскроем и кратко обоснуем основания для рассмотрения приведенных выше тематических направлений на служебных совещаниях компании.

2.3. Источники тем и вопросов повестки дня совещаний

1. Постановка целей и планирование работ

Как при становлении новой компании, так и в процессе деятельности предприятий, давно существующих, вопросы оценки обстановки, постановки задач, уточнения, корректировки целей и планов, вопросы организации работ, носят систематический характер, требуют подготовки, обсуждения и принятия управленческих решений на различных уровнях менеджмента. Поскольку никто не обладает монополией на истину, здесь важен учет различных точек зрения или хотя бы выслушивание существующих позиций и мнений. Площадкой для этого являются служебные совещания, что позволяет консолидировать коллектив и соответствующим образом настроить и организовать работу руководителей и сотрудников согласно принятым планам.

2. Организация и контроль исполнения планов

Самые правильные и оптимальные планы ничего не стоят без повседневных усилий менеджмента по организации выполнения планов работ компании, систематического контроля хода работ и своевременного вмешательства и корректировки бизнес – процессов в случае значимых отклонений фактических показателей от плановых. Иногда эта деятельность воспринимается высшим руководством как малозначащая, второсортная, связанная с механическим исполнением, которую подчиненные просто обязаны вести хорошо, поскольку оно, руководство, уже приняло все принципиальные решения для этого и от других сотрудников требуется только исполнять планы и указания. В простейших случаях предприятие может работать и таким образом. По мере усложнения производимых продуктов и услуг, роста квалификации сотрудников, увеличения числа связей внутри и вне компании, одних команд и указаний начальства для эффективной работы уже недостаточно. Поэтому вопросы исполнения планов составляют значительную часть повседневной деятельности менеджмента, что включает систематический анализ, обсуждение и выработку управленческих решений в сфере реализации и контроля исполнения планов на служебных совещаниях компании.

3. Продвижение продуктов и услуг компании

Коммерческие структуры, предприятия и организации очевидным образом заинтересованы в создании, предложении и продвижении своих продуктов и услуг на рынке, поскольку только устойчивый поток финансовых средств от потребителей, заказчиков, покупателей может обеспечить существование и развитие компании. Однако изменчивость рыночного спроса, поведения клиентов, активность конкурентов, новации в законодательной базе и политике властей создают сложную обстановку, в которой практически невозможен надежный долговременный расчет объемов продаж. Рыночные риски производства и поставок продуктов и услуг могут быть значительно снижены за счет всестороннего коллегиального обсуждения и выработки согласованных решений и планов действий на служебных совещаниях компании.

4. Обслуживание клиентов компании

Покупатели, заказчики, пользователи продуктов и услуг компании могут сравнительно быстро перестать быть таковыми, если топ-менеджмент не будет постоянно заботиться об обслуживании клиентов. Эта прописная истина очень часто выпадает из поля зрения даже тех компаний, которые называют себя ориентированными на клиента. Сервис рассматривается как нечто вторичное, менее важное, чем продажи. Чтобы хорошо обслуживать потребителя, неплохо было бы знать, что он собой представляет, каковы его истинные интересы и что он ожидает от сервисной компании. Также необходимы объективные сведения о качестве представляемого обслуживания, предпочтительно в поддающихся измерению и проверке количественных показателях. Даже если обслуживание осуществляется одним специалистом или одним отделом, в большинстве случаев за результаты несут ответственность и многие другие сотрудники и подразделения организации, в различной степени причастные к сервису. Разобраться в реальном положении дел с обслуживанием клиентов в одиночку бывает непросто, поэтому целесообразно данную проблематику периодически включать в повестку дня служебных совещаний, привлекая к его обсуждению широкий круг сотрудников компании.

5. Юридическое обеспечение деятельности

Не только виза юриста на договорах, заключаемых компанией, относится к юридической поддержке компании. Вопросы ведения устава предприятия, получения и своевременного обновления лицензий на те или иные виды деятельности, различные аспекты управления собственностью предприятия, договорные отношения с сотрудниками компании, правильное разрешение трудовых споров, взаимоотношения с многочисленными контролирующими и проверяющими структурами и много другое составляет сферу юридического обеспечения компании. Цена недостаточной юридической подготовки может быть очень высокой для компании, как в смысле прямых финансовых потерь, так и в смысле судебной ответственности должностных лиц, в первую очередь, высшего руководства. На служебных совещаниях, с приглашением необходимых руководителей, целесообразно периодически рассматривать состояние юридического обеспечения компании, своевременно информировать о важных событиях в этой сфере, а также проводить своего рода коучинг, экспресс – обучение участников основам юридической грамотности.

6. Управление основными ресурсами компании

Финансовые, производственные, технологические, кадровые и другие виды ресурсов являются необходимым условием достижения целей и выполнения планов компании и, соответственно, предметом конкуренции между направлениями работ, подразделениями и сотрудниками предприятия. Служебные совещания являются гласной формой (насколько это возможно с учетом стиля руководства и общей культуры компании) для обоснования, распределения и контроля использования всегда дефицитных ресурсов. Это позволяет своевременно перераспределить критические ресурсы, снять (или существенно снизить) внутреннее сопротивление претендующих подразделений, направлений работ, проектов, вплоть до отдельных исполнителей и без дополнительных затрат существенно поднять эффективность компании в целом.

7. Распределение обязанностей между сотрудниками

Эта, на первый взгляд, простая задача, разрешается, как правило, нелегко. Редко так бывает, что штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции перекрывают весь спектр конкретных обстоятельств, связанных с организацией исполнения работ, так, чтобы сотрудники автоматически и безропотно воспринимали очередные нагрузки. В большинстве случаев руководство при распределении работ вынужденно искать компромисс между несколькими исполнителями (сотрудниками или подразделениями) и как-то объяснять свой выбор. Причем, сотрудники, в зависимости от ситуации, могут как претендовать на очередное поручение, так и стремиться избежать лишней нагрузки. Учитывая естественную чувствительность исполнителей на личностном уровне, чтобы сохранить деловой настрой и доверие в коллективе, такого рода решения целесообразно вырабатывать на служебных совещаниях, в допустимо открытой форме, путем обсуждения и обоснования выбора руководства, с учетом позиции исполнителей.

8. Координация работы внутри компании

Как и в механических системах, так и в организациях, с течением времени нарастают рассогласования в работе отдельных составных частей машин и коллективов, приводящие к ухудшению выходных результатов. В механизмах соответствующие рассогласования выбираются настройкой, а в организациях – периодической координацией и согласованием работы подразделений и своевременным устранением неизбежно возникающих между ними напряжений. При этом, если механическая настройка может быть полностью автоматической, то координация между сотрудниками всегда носит личностный характер и наилучшим образом осуществляется в деловых контактах между людьми. Удобной формой таких контактов являются служебные совещания, учитывая последующее закрепление скоординированных действий сотрудников и подразделений в соответствующих решениях, протоколах и регламентах бизнес-процессов.

9. Коммуникации между сотрудниками

Если бы никаких других целей не ставилось перед служебными совещаниями, их бы стоило проводить только ради профессионального и личностного общения сотрудников, что исключает (сокращает) негативное влияние различных слухов, предположений, мнений и создает всегда востребованный позитивный настрой в компании. Коммуникации и взаимодействие в компании сегодня рассматриваются не только как желательный, но, скорее, как обязательный элемент эффективного управления, например, в компаниях с проектной организацией работ. Руководящие материалы по управлению проектами предусматривают подготовку и проведение широкого спектра отчетных материалов и мероприятий, обеспечивающих высокий уровень коммуникаций (статус – отчеты по проектам, совещания управляющего комитета, отчеты руководству компании и т.д.). При этом современные информационные системы, поддерживающие всестороннюю оперативную отчетность, будут способствовать более эффективному использованию рабочего времени сотрудников. При этом служебные совещания останутся действенной формой человеческих контактов в коллективе.

10. Разрешение критических ситуаций и сложных проблем

Жизни без проблем не бывает ни у людей, ни у организаций, что бы об этом не говорили отдельные счастливчики, частные лица и топ – менеджеры успешных компаний. При этом многие проблемы человек разрешает в одиночку или со своими близкими, не беспокоя посторонних. Трудные же вопросы деятельности компании, время от времени возникающие неприятные случаи и кризисные ситуации практически всегда требуют для разрешения коллективного разума предприятия. Поскольку проблемных явлений может быть великое множество, начиная от прорыва канализационной трубы в офисе до финансового краха и потери заказчиков, не представляется возможным расписать заранее и регламентировать действия должностных лиц на все случаи жизни. Заблаговременная подготовка к кризисам и проблемам с помощью, например, управление рисками, позволяет лишь частично смягчить эти вопросы. Черный лебедь возможен. Руководству рано или поздно придется собирать сотрудников и проводить служебные совещания по тематике возникшей проблемы, надеясь услышать от собравшихся дополнительную информацию по типу «кто виноват» и «что делать», а также сделать выводы из происходящего на будущее.

11. Взаимодействие компании с внешним окружением