Цитаты из книг автора «Алан Игл»

После того как вопрос размещен, остальные могут проголосовать «за» или «против». Чем больше положительных голосов набирает вопрос, тем выше он продвигается в очереди; и чем сложнее вопрос, тем больше голосов он получает. Во время TGIF-собраний список вопросов из Dory выводится на экран таким образом, чтобы Ларри и Сергей отвечали на каждый из них, не выбирая те, на которые им хотелось бы ответить. Они просто идут вниз по списку и отвечают как на простые вопросы, так и на сложные. Система Dory позволяет любому сотруднику задать самые трудные вопросы CEO и его команде, а коллективное участие в голосовании сводит количество избитых вопросов к минимуму. Избитые же ответы оцениваются куда менее технологично: у каждого участника TGIF-собрания есть таблички красного и зеленого цвета, и если кто-то чувствует, что вопрос не полностью разрешен, он может помахать красной табличкой .

У нас есть несколько рекомендаций, благодаря которым сообщать руководству правду становится значительно легче. После того как мы запускаем новый продукт или функцию, мы просим команду разработчиков провести «постпрограммное» совещание, где обсуждается, что было сделано правильно, а что – пошло не так. Далее мы публикуем результаты, которые могут видеть все сотрудники. Самым важным в таких «постпрограммных» совещаниях является сам процесс. Никогда не упускайте возможность обеспечить открытые, прозрачные и честные коммуникации.

Тем не менее если вы руководитель, то именно плохие вести вам и необходимо услышать в первую очередь. Хорошие новости и завтра останутся хорошими, а плохие станут только хуже. Вот почему вы должны сделать так, чтобы сотрудники могли всегда без всяких опасений задавать сложные вопросы и говорить правду, даже если она не всегда приятна. Если вы узнали о том, что что-то пошло не по плану, и вам сообщили о проблемах честно и своевременно, это значит, что работа, пусть и неидеально, но выполняется. Канарейки умирают в угольных шахтах , но вы, по крайней мере, в курсе массовой гибели птиц, а тот парень, поднимающий их желтые тельца наверх, знает, что его не скинут назад в шахту.

никто не хочет оказаться гонцом с плохими вестями.

Когда Джонатан учился в колледже, он посещал уроки истории, которые были популярны среди игроков футбольной команды. Когда пришло время презентовать свой научно-исследовательский проект за семестр, он знал, что многие ученики, большинство которых неплохо разбирались в истории, будут задавать сложные вопросы своим сокурсникам – не из вредности, а потому что преподаватель поощрял это, чтобы те могли получить оценку за активное участие в работе класса. Джонатан был не в восторге, представляя, как ему придется стоять перед группой любителей истории, жаждущих заработать оценку и поднять на смех своенравного любителя экономики, поэтому он разработал план. Он составил собственный список вопросов и раздал его игрокам футбольной команды, которым также хотелось получить оценку за активное участие в работе класса. Квотербеки , Джонатан выбил их за пределы поля, и все ушли довольными (спортивная метафора).

И когда у них получилось, никто – даже из отдела рекламы – не завидовал их успеху. И, надо сказать, вовсе не культура Google сделала из пятерых инженеров ниндзя, преодолевающих трудности и меняющих курс компании за одни выходные. В первую очередь данная культура привлекла этих ниндзя в компанию.

А знаете, что в этой истории самое неожиданное? Джефф и его команда даже не имели отношения к отделу рекламы. Они просто были в офисе в ту пятницу, увидели записку Ларри

Через пару дней в кабинете Эрика появился первый человек из списка. Белый как полотно. «Я сделал что-то не так?» – спросил он. Следующие несколько встреч начинались в похожей манере. Каждый из этих умных людей приходил в кабинет Эрика напуганным и готовым оправдываться. Позже Эрик узнал, что, когда сотрудников Novell увольняли, их вызывали на приватную беседу с CEO. Он неумышленно напугал некоторых лучших сотрудников компании, невольно внушив им мысль, что разговор пойдет об увольнении. Так состоялся один из первых уроков, показавший нам, насколько сложно бывает изменить культуру действующей компании. Совет найти умных людей был благоразумным, но его реализации помешала существующая культура, чего Эрик не предусмотрел. И если создать культуру в стартапе сравнительно легко, то изменить культуру действующей компании

Эрик, вспомнив полученный совет, прервал умного инженера практически на полуслове и попросил его составить список из десяти самых умных сотрудников Novell, известных ему. Несколько минут спустя Эрик получил желаемое. Он запланировал приватную встречу с каждым, входящим в эту десятку.

Слово «да» дает начало чему-то новому.