Цитаты из книг автора «Алан Игл»

полагаем, что компания может оставаться функционально организованной (с отдельными подразделениями, такими как отдел инженеров, продакт-менеджеров, бухгалтерии, продаж, отчитывающимися непосредственно перед CEO) как можно дольше, потому что организация вокруг структурных подразделений или линеек продуктов способна привести к образованию «хранилища», которое зачастую мешает свободному обмену информацией и сотрудниками.

Он хотел создать традиционный бизнес-план, который был обречен устареть еще до того, как высохнут чернила. Именно к такому типу бизнес-планов Джонатан привык. Но команда его заместителей – Марисса Майер, Салар Камангар и Сьюзан Войджиски – остановили его[68]. Они пытались доказать ему, что документировать план (или даже создавать его) совсем ни к чему, однако, чтобы нанимать новых людей и добиться от них движения в одном направлении, необходимо задокументировать принципы данного плана

роблема данного подхода заключалась в том, что почти вся прибыль компании шла от бизнеса по поставке и монтажу оборудования (которым занималось «солнце», а не «планеты»). Следовательно, здесь требовался отдел бухгалтерии, который занимался бы тщательным анализом выручки и ее распределением между «планетами». Сама структура управления всем этим процессом держалась в тайне до такой степени, что руководителям структурных подразделений не разрешалось иметь собственную копию документа, описывающего ее. Документ просто зачитывали им вслух.

только вы вычислите людей, которые обладают самым сильным влиянием, поручите им больше заданий. Когда вы нагружаете своих лучших сотрудников большей долей ответственности, знайте: они либо примут вызов, либо скажут: «Довольно!» Старая поговорка гласит: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, поручите это занятому человеку.

Итак, каким же образом новой компании привлечь выдающихся людей и другие важные факторы (такие, как финансирование), не имея плана? На самом деле составить план – это хорошо, но нужно понимать, что он изменится вместе с вашим развитием и поступлением новых данных о продукции и рынке. Такая частая итерация важна для успеха, но не менее важен и фундамент, на котором построен план. Тектонические сдвиги, вызванные развитием технологий, являются характерным признаком Эпохи Интернета. Они способствовали тому, что некоторые общепринятые стратегические принципы, ранее преподаваемые в школе или офисе, устарели[66]

Развитие Всемирной паутины происходило в три четких этапа. Веб 1.0 возник в начале 1990‑х годов с появлением браузеров, HTML и штук, которые назывались веб-сайтами. На этом этапе пользователи могли читать тексты, видеть небольшие картинки и совершать основные операции, но, за исключением этого, функциональность была довольно ограниченной. Затем, в начале 2000‑х годов, появились новые технологии, приведшие к возникновению более мощных веб-сайтов и более жизнеспособной инфраструктуры web-системы. Широкополосный доступ появился в нескольких странах, онлайн-видео приобрело большую популярность, и людям стало гораздо проще не только потреблять что-то из Сети, но и публиковать что-то в Сеть. И на этом этапе Веб 2.0 стал не просто гигантским супермаркетом и онлайн-энциклопедией – он стал местом, где можно делать все, что угодно. Миллиарды людей по всему миру получили доступ в Интернет, и зачастую одним из первых действий, которые они осуществляли, когда получили его, был поиск. И до лета 2010 года все мы счастливо жили в Веб 2.0. А в это время в Интернете зарождались социальные сети. Тогда как Веб 1.0 позволял вам читать и покупать вещи, а Веб 2.0 позволял вам делать вещи, социальная сеть предоставила вам возможность разговаривать о вещах и делиться ими. Мы наблюдали за этим трендом, установившимся на какое-то время (когда появился Friendster, а затем – Myspace, и они были просто сенсацией), и рассматривали возможность сотрудничества с парой ведущих компаний в сфере социальных сетей – Twitter и Digg. Но наши планы по сотрудничеству далеко не продвинулись и, возможно, даже отвлекли нас от появления конкурента, которого мы никак не ожидали. Вдруг оказалось, что социальные сети не являлись чем-то грядущим – они уже были здесь. И их присутствие возглавила платформа под названием Facebook.

Несмотря на то что мы поощряем наших сотрудников нарушать баланс между работой и личной жизнью, мы поддерживаем их в том, чтобы они периодически брали отпуск. Если кто-то из них настолько обеспокоен успехом компании, что не верит в свою возможность отключиться от работы на неделю-другую без того, чтобы все обрушилось, значит, существует серьезная проблема, требующая вашего внимания. Никто не должен и не может быть незаменимым. Время от времени вы будете встречать сотрудников, которые намеренно создают такую ситуацию, возможно, желая потешить свое самолюбие или потому что ошибочно полагают, будто «незаменимость» приравнивается к гарантии занятости.

Марисса Майер, которая стала одной из самых известных работающих мам в Кремниевой долине вскоре после того, как в 2012 году вступила в должность CEO компании Yahoo! сказала, что перегорание вызывает не тяжелая работа, а раздражение из-за того, что приходится отказываться от действительно важных для тебя вещей (Mayer, April 12, 2012).

Но десять скромных лет спустя мы поняли мудрость, заключенную в высказывании Джона Вудена: «В счет идет только то, что ты узнал после того, как знаешь все».

Посмотрите, например, как организации типа Khan Academy, Coursera и Udacity пытаются укрепиться на образовательном рынке[94]. Они комбинируют технологии Эпохи Интернета (онлайн-видео, интерактивные и социальные инструменты) с открытой бизнес-моделью (любой желающий может пройти курс обучения бесплатно).