Цитаты из книг автора «Алан Игл»

перемены подразумевают революцию, а не эволюцию

если у вас есть правильные сотрудники и достаточно смелые мечты, то, как правило, у вас все получится.

Умные тренеры знают, что никакие тактики не смогут заменить талантливых людей. И в бизнесе данный подход настолько же справедлив, как и на игровом поле. Поиск талантов подобен бритью: если вы не занимаетесь им каждый день, то это заметно.

В начале 1970‑х годов, когда Винт Серф и Роберт Кан[90] разработали набор протоколов TCP/IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol), позволивший несовместимым компьютерным сетям (таким, как предшественник Интернета, ARPANET) соединяться и коммуницировать, они не были до конца уверены, каких размеров были сети, которые они соединяли, и сколько их было. В результате они не ограничили количество таких сетей и фактически приняли решение позволить любой сети соединяться с любой другой с помощью их протоколов TCP/IP. Их уникальное решение оставить Интернет открытым (что в те времена не являлось предопределенным) привело непосредственно к появлению того замечательного Интернета, которым мы пользуемся каждый день. (Хэл Вэриан называет Интернет «научным экспериментом, который вышел из-под контроля».)

Нет, речь идет о масштабировании. Данное понятие означает «развивать что-то очень быстро и в больших масштабах».

Такая подвижность может наскучить некоторым будущим членам вашей команды – большинство людей не любит неопределенность. Умные креативщики же, напротив, предпочитают подход а‑ля «разберемся». Они обладают, как писал Джонатан в характеристике одного сотрудника, «гибкостью, позволяющей приспосабливаться к обстоятельствам в этих головокружительных условиях»[67]. Фактически они не стали бы доверять плану, в котором заявляется о наличии всех ответов, но приняли бы план, в котором их нет – при условии, что он базируется на правильных принципах.

Намного разумнее будет с самого начала деятельности вашей организации обдумать и определить, какой должна быть ее корпоративная культура. И лучше всего будет опросить умных креативщиков, которые формируют вашу основную команду. Тех, кто знает доктрину вашей компании и верит в нее так же, как и вы. Корпоративная культура проистекает от основателей, но лучше всего она отражена в доверенной команде, сформированной основателями перед запуском компании. Итак, задайте этой команде следующие вопросы: «Что нас волнует?», «Во что мы верим?», «Кем мы хотим стать?», «Как, по-вашему, компании следует действовать и принимать решения?» Затем запишите их ответы. По всей вероятности, они не только отразят ценности основателей, но и будут дополнены инсайтами, полученными из видения и опыта членов команды.

вот почему ими однозначно сложно управлять, особенно с помощью старых моделей. Потому что независимо от ваших усилий вы не способны указать людям такого типа, как им думать. Следовательно, вам придется научиться управлять средой, в которой они думают. И сделать из нее место, куда им захочется приходить каждый день.

Однако по сей день железное правило гласит, что по крайней мере половина работников Google (так называемых гуглеров) должна быть инженерами

Если в организации придается большое значение культуре, где у каждого есть право голоса, а решения принимаются коллективно, в нее будут приходить сотрудники с теми же взглядами