Цитаты из книги «В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете»

Участники напряженного сотрудничества часто бывают не согласны друг с другом или недостаточно доверяют друг другу, чтобы согласиться придерживаться любого плана действий, за исключением самого скромного, кратко­срочного и безопасного. Учитывая то, что люди участвуют в переговорах по доброй воле, на временной основе и никто не обладает властью над другими, у них почти всегда есть возможность выхода. Сотрудничающие стороны делают то, что хотят, поэтому попытки вынудить или обольстить их не эффективны.

стандартном сотрудничестве мы двигаемся вперед, согласившись по поводу сути проблемы, решения и плана его реализации, а затем выполняем этот план. Такой подход работает в простых, контролируемых ситуациях: мы можем добиться от партнеров согласия, а также того, чтобы план привел к ожидаемым результатам. Но в сложных, неуправляемых ситуациях нам следует экспериментировать с различными формулировками и действиями: нам нужно сделать шаг вперед, посмотреть, что получится, и затем сделать следующий шаг.

чтобы принять конфликт и взаимосвязи в группе, нужно присмотреться к тому, как мы используем любовь и силу. Когда мы замечаем, что перебираем с любовью, настаивая на верховенстве единства и блага коллективного целого, о котором печемся, нужно применить силу и смириться с неизбежным конфликтом, который это вызовет. А если мы замечаем, что перебираем с силой, настаивая на том, что первичными должны стать самовыражение и интересы участвующих частей, которые нам важны, то следует обратиться к любви и смириться с коллективизмом — возможно, удушающим, — к которому это приведет. Мы должны продолжать использовать и то и другое.

Баланс в движении Движение в балансе

обращать внимание на обратную связь — сигналы дисбаланса (переход границы), а затем предпринимать соответствующие шаги для восстановления баланса. Когда наше взаимодействие приводит к пассивности и, соответственно, к риску манипуляции, пора начинать самоутверждаться. Когда же самоутверждение приводит к сопротивлению и риску принуждения, пора начинать взаимодействовать. Секрет не в том, чтобы сохранять статичное равновесие, а в том, чтобы замечать и исправлять динамический дисбаланс.

Калвер ответил: «Когда я чувствую, что хочу сострадать, я стараюсь быть суровым, а когда хочу быть суровым, стараюсь сострадать».

Принципиально важно для выбора между самоутверждением и взаимодействием знать, когда и что применять так, чтобы цикл оставался плодотворным и не деградировал.

Управление полярностями любви и силы

Мы поймем, как важно переходить от взаимодействия к самоутверждению и обратно, если подумаем, что произойдет, если мы проигнорируем или обойдем любую из этих реакций или ощущений. Продолжая настаивать и самоутверждаться, несмотря на сопротивление второй стороны, мы навяжем людям свое мнение, заставим их делать то, что важно для нас; в итоге мы победим, а они проиграют.

В ходе сотрудничества мы используем силу и любовь по очереди. Во-первых, мы взаимодействуем с другими, и по мере того как взаимодействие продолжается и усиливается, оно начинает причинять нам дискомфорт из-за слияния и пассивности: мы вынуждены подчиняться или даже отказываться от защиты важных для нас вещей ради сохранения взаимодействия. Эта реакция, или ощущение неудобства, сигнал, что пора перейти к самоутверждению и реализации того, что важно для участников (как поступали Аренас и Судзуки). Но по мере того как самоутверждение становится все активнее, у нас постепенно возникает желание остановить его, проявить себя в ответ или дать сдачи. Такая реакция, или чувство, говорит о том, что пора вернуться к взаимодействию. (В этом простом примере я наделил каждую сторону одной из ролей, на самом же деле обе стороны играют обе роли.)