Цитаты из книг автора «Адам Грант»

Если преодоление предвзятости в том, что касается ответственности, позволяет нам отчетливо понять вклад других, то что же помогает нам поддерживать коллег, когда их захлестывают эмоции и они воспринимают критику как личное оскорбление? Признание чужих заслуг — лишь одна сторона успешной работы в коллективе. Способность Мейера одновременно утешать товарищей по работе, расстроенных правкой их сценариев, и создавать при этом обстановку психологической безопасности, является отличительным признаком еще одного важного свойства, которое дающие проявляют в сотрудничестве: видения перспективы и способности пре­одолеть ее потерю.

Джордж не смягчал выражений и никогда не миндальничал, а прямо говорил, что придуманная шутка глупа — но при этом никогда не создавалось впечатления, что он при этом обозвал глупцом самого человека».

«Я всегда старался помочь людям, доведенным до крайности, удерживая их от паники, — рассказывает Мейер. — Я преуспел на этой стезе, показывая им способы по-другому взглянуть на ситуацию».

«Я старался создать такой климат, когда каждый чувствует, что может внести свой вклад, что к его мнению всегда прислушаются, что в ошибках и неудачах нет ничего страшного», — говорит Мейер. Этот феномен известен как психологическая безопасность — уверенность в том, что можно рискнуть, не подвергаясь угрозе быть осмеянным или наказанным. Исследования, проведенные гарвардским профессором Эми Эдмонд­сон, показывают, что в атмосфере психологической безопасности люди лучше усваивают новое и проявляют большие способности к новаторству и творчеству[11]. Именно дающие чаще всего создают такую атмосферу: в одном исследовании было показано, что инженеры, которые делятся с другими своими знаниями и идеями, не ожидая вознаграждения, чаще всего стимулируют внедрение инноваций, делая обмен информацией психологически безопасным.

Таков и стиль работы Джорджа Мейера: он невероятно требователен к себе, когда дела идут плохо, но от души поздравляет остальных, если все хорошо. «Плохая комедия причиняет Джорджу буквально физическую боль», — говорит Тим Лонг. Мейер хочет, чтобы каждая шутка заставляла людей смеяться и — не в последнюю очередь — задумываться. Мейер подтягивает сотрудников до тех же высоких стандартов, которых придерживается сам, но при этом прощает им ошибки. Когда-то, в самом начале карьеры, Мейера через шесть недель после поступления на работу уволили из одного шоу. Двадцать лет спустя он случайно встретился со своей бывшей начальницей. Она извинилась, признав, что увольнение с ее стороны оказалось большой ошибкой, и сильно напряглась, ожидая, что Мейер рассердится. Рассказывая мне эту историю, Джордж смеялся: «Мне было так приятно снова ее увидеть. Я сказал: “Бросьте, прошло столько лет, все давно забыто”. Да, я знаю, в Голливуде есть люди, которые всю жизнь окунают своих врагов лицом в грязь. Но это такая пустая мотивация! Зачем изо всех сил стараться, чтобы все окружающие спали и видели, как вам навредить?»

Научные исследования показывают, что обменивающим и берущим не представляет особого труда усвоить такую привычку. Вспомним, что предвзятость в отношении ответственности возникает оттого, что мы располагаем большей информацией о собственном вкладе, чем о вкладе партнеров. Ключом к изменению наших суждений об ответственности является перенос внимания на то, что совершают ради общего дела другие. Все, что для этого нужно, — составлять в голове список заслуг вашего парт­нера до того, как вы начнете оценивать свой собственный вклад. Результаты проведенных исследований доказывают, что когда подчиненные сначала думают о том, какую помощь они получают от руководителя, а потом — как оценивают свой вклад в работу, то доля шефа удваивается — с 17 до 33 процентов. Возьмите группу из 3–6 человек и попросите оценить в процентах их личный вклад в общее дело коллектива. В сумме вы получите 140 процентов. Если же попросить каждого члена группы подумать о вкладе сотрудников до того, как он будет оценивать собственный вклад, то сумма снизится до 123 процентов.

Почему Мейер не помнил о своем авторстве? Как и подобает истинному дающему, он был в тот момент нацелен на достижение общего результата, который бы рассмешил зрителей, а не на утверждение собственной роли в этом. Он предлагал варианты реплик, шуток и слов, чтобы другие их обрабатывали и вставляли в свои сценарии. Внимание Мейера было сосредоточено на улучшении общего качества текста, а не на личной ответственности за него. «Все это очень похоже на передачу в баскетболе. Если кто-нибудь скажет: “Джордж, так это же твое!” — то я в ответ лишь недо­уменно пожму плечами, — говорит Мейер. — Я никогда не старался запомнить, что именно делал я, и никогда не утверждал: “Это сделал я”, а всегда говорил: “Это сделали мы”. Думаю, что то была хорошая привычка».

«Ме» (meh) уже успело попасть в несколько словарей — от словаря Макмиллан («используется для обозначения полного равнодушия к сообщенной новости, незаинтересованности в ней») до «Английского словаря Коллинза» («междометие, выражающее безразличие или скуку, или прилагательное, обозначающее посредственность чего-либо, неинтересного человека»).

cromulent (нечто изящное, приятное и незаконно дозволенное) и tomacco (гибрид помидора с табаком

«При всех своих самых добрых намерениях, — пишет учредитель LinkedIn Рид Хоффман, — люди обычно переоценивают собственный вклад и недооценивают вклад других». Эта предвзятость в отношении распределения ответственности является основной причиной неудачного сотрудничества. Профессиональные отношения рушатся, когда предприниматели, изобретатели, инвесторы и руководители начинают считать, что их партнеры не выказывают в их отношении должного признания и преувеличивают собственные заслуги.