Цитаты из книг автора «Адам Грант»

Выявление таланта — это неверная точка старта. В течение многих лет психологи считали, что в любой области человеческой деятельности успех в первую очередь зависит от таланта и только во вторую — от мотивации. Для того чтобы воспитать музыканта или спортсмена мирового класса, специалисты ищут людей с врожденными способностями, а потом начинают их мотивировать. Если вы хотите найти человека, который бросал бы мяч в корзину, как Майкл Джордан, или творил музыку, как Бетховен, то, конечно, естественным будет подход, если вы начнете искать людей с врожденными способностями к броскам или детей с абсолютным музыкальным слухом. Однако в последние годы психологи приходят к выводу, что очередность действий должна быть обратной.

На своих тестовых заданиях я пишу: “Главная цель уже достигнута вашей подготовкой к экзамену”. Не успех — мера достоинства человека, а труд, потраченный на подготовку успеха».

Дающие, напротив, никогда не ждут явных проявлений таланта. Бессребреники — оптимисты, они всегда считают, что людьми движут только благие намерения, и поэтому, выступая в роли руководителей, менеджеров и наставников, склонны видеть талант во всех без исключения. По умолчанию дающие смотрят на людей как на потенциальных звезд. Именно такая способность позволила Скендеру вырастить столь много выдающихся студентов. Необычность подхода этого педагога заключается не в том, что он умеет угадывать в людях талант; он просто с самого начала видит талант в любом человеке и старается способствовать его проявлению. По мнению Скендера, каждый студент, входящий в его аудиторию, бриллиант в груде пустой породы и его надо извлечь, огранить и отполировать. Скендер видит потенциал там, где его не замечают другие, а это и есть залог самосбыва­ющегося пророчества.

Обменивающие в большей степени склонны внушать окружающим самосбывающиеся позитивные пророчества. Они ценят равноправные взаимоотношения, и поэтому, когда коллега или подчиненный проявляет высокий потенциал, обменивающий реагирует вполне адекватным образом: он начинает помогать многообещающему коллеге, поддерживать его, поощрять, продвигать и укреплять его репутацию. Ошибка обменива­ющих заключается, однако, в том, что они ждут, что человек покажет свой незаурядный потенциал. Так как представители этой категории людей предпочитают играть наверняка, без риска, они часто предлагают помощь и поддержку только после того, как увидят явные признаки таланта. Следовательно, они упускают возможность посодействовать в развитии людям, которые поначалу кажутся лишенными дара свыше.

Некоторые руководители и учителя давно уже сами усвоили данный принцип. Они изначально видят в других людях потенциальные таланты, хотя их никто этому не учил. Такое качество редко встречается у берущих, которые вообще не склонны доверять людям. Поскольку они считают других такими же берущими, то не возлагают особых надежд на способности и таланты своих коллег и подчиненных. Проведенные исследования показывают, что берущие всегда сомневаются в чистоте чужих намерений и потому бдительно следят за тем, чтобы никто им самим не навредил, и относятся к окружающим с подозрением. Эти заниженные ожидания запускают порочный круг, сдерживая развитие и подавляя мотивации других людей. Даже если берущий восхищается чьими-то способностями или мотивациями, он все равно рассматривает их как потенциальную угрозу, а значит, не помогает этим людям и не заботится об их развитии. В результате берущие часто оказываются неспособными к теплому, конструктивному поведению, которое само по себе повышает у подчиненных и коллег уверенность в своих силах и подхлестывает стремление к развитию.

Если руководители смотрели на своих подчиненных как на талантливых, многообещающих сотрудников, те и в самом деле становились выдающимися. Макнатт заключает, что подобное отношение может оказать решающее воздействие на качество труда. Он призывает руководителей выявлять возможные сильные стороны и положительно на них влиять, во-первых, проявляя искренний интерес к людям и веру в их потенциал, а во-вторых, вовлекая их в деятельность, помогающую другим и внушающую им такую же веру, повышая тем самым их мотивацию к труду и возможность раскрыть свой потенциал.

Данные многих других исследований показывают, что вера руководителя в подчиненного катализирует самосбывающиеся пророчества не только в армии, но и в других сферах жизни.

Командиры, возлагавшие большие надежды на своих подопечных, охотно и много им помогали, поддерживали советами, рассказывали о службе и находились с ними в теплых, доверительных отношениях. Если «талантливые» курсанты допускали ошибки, командиры не считали их проявлением неспособности, а видели в них повод для дополнительного обучения и тренировки. Такая поддержка помогала курсантам сохранять уверенность в собственных силах, облегчала усвоение курса тренировок и повышала качество подготовки.

дети особенно восприимчивы к интеллектуальному развитию в ранние годы жизни.

Исследование было задумано на самом деле для того, чтобы выяснить, что происходит, если учитель уверен: данный ученик обладает потенциальным талантом. В каждом классе Розенталь случайным образом отбирал 20 процентов учеников и относил их к условной группе «потенциально талантливых», в то время как остальные ученики составили контрольную группу. Эти «потенциально талантливые» никоим образом не были умнее своих сверстников, разница заключалась в отношении учителя. Тем не менее в итоге «потенциальные таланты» действительно превзошли одноклассников как по речевому развитию, так и по абстрактному мышлению. У некоторых учеников, отнесенных к группе «потенциально талантливых», в течение года наблюдался прирост IQ на 50 процентов. Рост способностей подтверждали в том числе экзамены, которые принимали учителя, не знавшие ни об эксперименте, ни о том, что данные ученики относятся к какой-то особой группе. Дети из этой группы продолжали демонстрировать быстрый прогресс и через два года после исследования, даже в тех случаях, когда их переводили к другим педагогам, не знавшим, что имеют дело с «потенциальными талантами». Почему? Вера учителей в одаренность учеников стала самосбывающимся пророчеством. Если учителя были уверены, что их подопечные талантливы, то возлагали на них большие надежды и в результате оказывали им особую поддержку. Это подстегивало у детей желание совершенствоваться, повышало их уверенность в своих силах, облегчало обучение и развитие. Учителя относились к таким детям более сердечно, давали им более трудные задания, чаще вызывали к доске и помогали советами. Этот эффект был подтвержден многими другими исследованиями, показавшими, что ожидания педагогов играют важнейшую роль в улучшении результатов психологических тестов и тестов на интеллектуальные способности у неуспевающих учеников. В исчерпывающем обзоре на эту тему психологи Ли Джассим и Кент Харбер заключают, что самосбывающиеся пророчества играют огромную роль в школе.