Цитаты из книги «Менеджмент. Вызовы XXI века»

Правда, у Херцберга есть еще одна теория, которая называется KITA (a kick in the ass – пинок под зад). Эта теория гласит: самый простой способ заставить человека трудиться – давать ему KITA, потому что улучшение гигиены (повышение жалованья, условий труда, предоставление дополнительных льгот – пенсий, оплаченных отпусков и др.) не дает длительного эффекта мотивации. Мотивация зависит от эффективности использования работников, а не от того, как с ними обращаются.

Я уже говорил о том, что впервые в истории у работника появляется возможность пережить организацию, в которой он работает.

организации, будь то консультант, поставщик или дистрибьютор, обязан наладить взаимоотношения со всеми, с кем он сотрудничает, от чьей работы зависит, и со всеми, кто зависит от его работы.

Собственного говоря, работник умственного труда обязан потребовать от всех людей, с которыми он работает, – будь то его подчиненные, руководство, коллеги, члены его команды, – чтобы они приспосабливались к его способностям и стилю работы. Обладатели зрительной памяти должны потребовать от своих помощников предоставлять материалы в письменном виде, обладатели слуховой – в устном. И опять же, если работник умственного труда соответствующим образом объяснит свои требования, реакция будет неизменно благожелательной: «Спасибо, что вы сами об этом сказали. Это очень облегчит мою работу. Почему же вы не говорили об этом раньше?»

Как я уже говорил, возможна такая ситуация, когда вице-президент по маркетингу приходит на эту должность из отдела сбыта. Он знает о продажах абсолютно все, но ничего не знает о продвижении и ценообразовании, о рекламе и упаковке, о планировании продаж и т. п., поскольку никогда в жизни не занимался подобными вопросами. Значит, обязанность окружающих его работников – информировать вице-президента по маркетингу о том, в чем смысл их работы, как и для чего они ее делают и каких результатов следует ожидать.

личными конфликтами. Большинство таких конфликтов возникает по причине отсутствия информации, когда один работник не знает, что делает другой, или не знает, как этот другой выполняет свою работу, или не осведомлен о том вкладе, который другой сотрудник вносит в деятельность всей организации, или о том, каких результатов от него ждут.

Когда меня приглашают консультантом в организацию, я – как, впрочем, любой другой консультант, – в первую очередь интересуюсь

Второй секрет эффективной работы: нужно взять на себя ответственность за информационный обмен.

Первый секрет хорошей работы: нужно постараться понять людей, которые с вами сотрудничают и от которых вы зависите, и сделать максимально эффективными их таланты, их стиль работы и систему ценностей. Ибо взаимоотношения на рабочем месте в равной степени зависят как от работника, так и от характера его действий.

«К чему у него способности? Каков стиль его работы? За счет чего он добивается результата? Каковы его моральные принципы?» В этом, в общем-то, и заключается тайна «управления» начальником.