Цитаты из книги «Мотивация к работе. Теория Херцберга»

Обогащение труда не следует путать с простым увеличением объема работы или расширением должностных обязанностей.

повышение заработной платы дает лишь непродолжительный позитивный мотивационный эффект.

негативные эмоции связаны не столько с абсолютным уровнем заработной платы, сколько с несправедливым распределением вознаграждения и неправильной политикой компании в этом вопросе;

внутренние = позитивное отношение к работе» и «внешние = негативное отношение к работе»?

Удовлетворение работой вызывается факторами, связанными с выполнением самой работы, тогда как неудовлетворенность – следствие действия факторов, определяющих контекст этой работы. Плохие условия работы, негодные политики и неумелое руководство обеспечивают неудовлетворенность человека своей работой. Доброкачественные политики компании, блестящее администрирование, хорошее линейное руководство и благоприятные рабочие условия не приводят к созданию позитивного отношения к работе. Как показывают полученные нами данные, признание, достижение, интересная работа, ответственность и продвижение по службе становятся источником позитивного отношения к работе. Их отсутствие гораздо реже приводит к формированию неудовлетворенности» Первая группа факторов – мотиваторы, или факторы роста. Они связаны непосредственно с самой работой и формируют позитивное к ней отношение. К ним относятся:

негатив, связанный с заработной платой, вызывается не абсолютным уровнем дохода, а несправедливым повышением одним сотрудникам и отсутствием повышения другим, то есть неправильной политикой управления уровнем компенсации.

люди гораздо чаще жалуются на недостаточную загруженность, чем на избыток работы.

чего хочет человек от своей работы?

сложные задачи, которые ставятся перед сотрудником, должны быть реалистичными, то есть должны соответствовать его возможностям, знаниям и навыкам. Непридуманные истории. У руководителя отдела обучения появилась идея снять учебный фильм на материале компании. Он поручил это своему заместителю. Идея была встречена с восторгом, несмотря на то, что заместитель в тот момент не имел ни малейшего представления о том, как снимаются фильмы. Нашли режиссера, актеров, написали сценарий. Спустя много лет этот проект остался в памяти как один из самых ярких, когда задача вдохновляла, а творческий процесс доставлял удовольствие. Через некоторое время руководитель отдела решил поручить заместителю контролировать работу преподавателей английского языка. Реакция была совершенно другой: «Что поделаешь, надо, значит надо». Почему? Казалось бы, это тоже новая, сложная задача, связанная с расширением функций. Но в этом случае заместитель не видел перспектив профессионального или карьерного роста, задача не была ему интересна. Кроме того, он не имел полномочий что-то менять, управлять процессом обучения. Согласитесь, постоянно выслушивать жалобы на качество преподавания, не имея возможности повлиять на ситуацию, скорее де мотивирует, чем вдохновляет. Вывод:

успешное решение новых, сложных задач, выполнение сотрудником дополнительных функции может само по себе мотивировать работника, особенно когда задачи совпадают с его личными интересами в развитии. Однако, поощряя и отмечая (необязательно материально) его успехи и достижения, мы можем существенно усилить мотивационный эффект, и наоборот.