Введение

В современном бизнесе отдел продаж – это не просто подразделение, генерирующее выручку, а стратегический актив компании. Его эффективность определяет не только текущие финансовые показатели, но и долгосрочную устойчивость, репутацию на рынке и способность адаптироваться к изменениям. Однако построение результативной системы продаж и подготовка руководителей, способных ею управлять, остаются одними из самых сложных вызовов для предпринимателей.

Почему так происходит? Рынки стремительно трансформируются: клиенты стали более информированными и требовательными, конкуренция – глобальной, а технологии – драйвером как возможностей, так и угроз. В таких условиях традиционные методы управления продажами – от разрозненных CRM-инструментов до устаревших KPI – перестают работать. Компаниям требуется не просто «нанять менеджеров и поставить план», а создать целостную экосистему, где процессы, люди и технологии синхронизированы для достижения общих целей.

Эта книга – практическое руководство для тех, кто готов вывести свой отдел продаж на новый уровень. Ты узнаешь, как:

•      Построить систему, которая превращает хаотичные операции в предсказуемый и масштабируемый процесс;

•      Развить компетенции руководителей, научив их не только контролировать, но и вдохновлять команды;

•      Создать культуру непрерывного обучения, где ошибки становятся уроками, а инновации – нормой.

Отдельное внимание уделено роли руководителя отдела продаж. Это больше не просто «надзиратель за планом», а лидер, который совмещает аналитическое мышление с эмоциональным интеллектом. Его подготовка – это инвестиция в будущее всей компании.

Мы разберем кейсы успешных и провальных практик, извлечем уроки из реальных историй и предложим пошаговые алгоритмы действий. Ты поймешь, как избежать типичных ошибок: от непродуманной мотивации сотрудников до внедрения «модных» технологий без четкой стратегии.

Эта книга не даст тебе готовых шаблонов – каждая компания уникальна. Но она станет твоим компасом в мире, где гибкость, скорость и глубина понимания клиента определяют победителей.

Готов ли ты перейти от теории к действию?
Начни с первого шага – переосмысли подход к твоей системе продаж и тем, кто ею управляет. Ведь именно от этого зависит, останется ли твоя компания игроком на рынке или станет его законодателем.

Время строить систему, которая работает на прибыль!

1. Размышления в слух. Стоит ли мне начинать построение своего отдела продаж? С чего начинать?

Эта глава посвящается тем, у кого нет отдела продаж. Возможно твой бизнес на стадии идеи и тем не менее тебе это не мешает мыслить масштабно. А возможно твой бизнес работает уже не один год, и всеми процессами, от поиска клиентов до исполнения обязательств, занимаешься ты сам, без чьей- либо помощи. А может ты и вовсе линейный сотрудник, который мечтает стать Руководителем отдела продаж и тебе необходимо развить свои компетенции.

Однако возможен и вариант, что ты уже опытный предприниматель, у тебя не один десяток проектов. И опыт запуска новых компаний просто зашкаливает. Такой вариант, конечно, маловероятен, ведь эти люди обращаются не к книгам, а скорее напрямую к специалистам. И ставят задачу, чтобы «под ключ», прям чтоб как «часики» все работало.

И все же, кто бы ты ни был, я тебя приветствую, и рад, что ты читаешь эти строки. Надеюсь ты найдешь ответы на свои вопросы в этой книге.

И так, стоит ли мне начинать построение отдела продаж? Правильнее было бы поставить вопрос: Когда стоит мне начинать строить отдел продаж? Так как на первый вопрос можно ответить «Да» или «Нет» и любой ответ останется правильным и неправильным одновременно. А вот при втором варианте постановки вопроса невозможно ответить однозначно.

Первое, что необходимо учесть, это насколько справляешься или не справляешься с задачами, связанными с продажей твоего продукта самостоятельно. Ведь бывает так, что продукт не только низко маржинальный, но и продается еле-еле. А ты хочешь делегировать выполнение своих задач, только по причине того, что устал или просто надоело. Это больше похоже на передачу ответственности за ситуацию на других, совершенно чужих тебе людей. При таком раскладе однозначно лучше не начинать, так как из этого ничего путного не выйдет.

Но если у тебя есть сильное желание зарабатывать больше, иметь влияние на более широкой территории, иметь больше ответственности и расширять клиентскую базу совместно с командой. А возможно тебе надоело делать одну и ту же работу, при этом ты можешь не успевать обработать всех желающих приобрести твой продукт. Вот тогда у тебя огромный потенциал создать крутой отдел продаж и сильную команду.

Итак, резюмирую: Если ты устал от работы, а не от дела, которым занимаешься. У тебя есть потенциал увеличить количество обращений, желающих приобрести твой продукт. Ты хочешь зарабатывать больше и заниматься не операционкой, а создавать что-то более масштабное. Ты не боишься брать ответственность не только за себя, но и за людей, которые поверили в тебя и идут с тобой плечом к плечу. Тогда тебе пора в серьез задумываться об отделе продаж и как эту систему сделать более эффективной и результативной.

С чего же надо начинать?

Самое первое, если ты хочешь грамотно выстроить систему, в которой каждый точно будет знать, какие задачи он выполняет и за что отвечает. А также за сколько и за что он получит денег. Необходимо разработать понятную структуру. Только после этого ты узнаешь, какой сотрудник и с какими навыками тебе нужен.

Что я имею ввиду? К профессии менеджер по продажам относятся, как узко профильной. Однако почему-то мы не обращаем внимание, что часто вешаем на эту должность огромное количество задач, не относящихся к продажам. Например, я много раз видел в компаниях, как один продавец делал холодные звонки, формировал коммерческие предложения, ездил на встречи, заполнял договоры, да и в общем вел документооборот с клиентом. Более того, на некоторых вешали упаковку и отгрузку товара, а возможно еще и доставку. И после того работодатель приходил к выводу, что продавец себя не окупает. Или, если и окупает, и зарабатывает достойно, почему-то не с того ни с сего увольняется?

А если не окупает, то как понять, что он работает исправно? А когда не справляется с некоторыми задачами, как узнать, что он не прикрывается выполнением других задач? Да никак! С такого многофункционального продавца даже отчет не возьмешь. А непрозрачная отчетность рождает несправедливую мотивацию. Несправедливую не всегда по отношению к сотруднику, даже чаще выходит, что мотивация не справедлива по отношению к работодателю.

На страницах этой книги ты найдешь более подробную информацию об отчетах и мотивации, а сейчас мы просто рассуждаем. Так сказать, «на подумать» тебе.

Приведу еще один пример:

Вот ты живешь в большом доме с большим красивом участком. У тебя там трудится садовник. Участок ухоженный – любо дорого глядеть.

Как-то утром ты просыпаешься. И вроде ничего не сулит беды. Вдруг раздается звонок телефона. «Что-то не так!» – сразу приходят тревожные мысли. В это время обычно молчит телефон. А тут еще звонит твой менеджер по продажам. Ты берешь трубку, а там панический голос кричит: «Алло, шеф, все пропало! Водитель заболел и некому развозить заказанные товары! Разъяренные Клиенты звонят и требую доставки или возврата денег!» Ты как настоящий лидер берешь ситуацию в свои руки и начинаешь думать, где найти водителя. Вдруг на глаза тебе попадает садовник. Ты думаешь, а чем черт не шутит и спрашиваешь: «Слушай, у тебя права есть? И умеешь ли ты водить «Камаз»?» И «о чудо!», он оказывается профессиональным водителем «Камаза» в прошлом, поэтому отправляешь садовника на доставку.

Проходит время, то неспокойное утро уже кануло в небытие. Встаешь ты снова в отличном настроении, птички поют, солнышко светит. Выходишь во двор, а там… О ужас! Везде мусор валяется, листья кругом, одним словом «загажено».

Садовника, само собой, нигде найти не можешь. Звонишь ему, чтобы «дать в тык», а он тебе и говорит: «Защем ругаешься, нащальника! Мая твоя груз вожу.»

И тут ты вспоминаешь, что сам отправил его на заказы. Ну и царским наказом ты говоришь: «Как закончишь там, начни здесь!»

Вот и нет с тех времен тебе спокойствия. То Клиенты недовольны, то сад весь в продуктах жизнедеятельности местной флоры и фауны.

А садовник, тем самым, тоже не дурак. Как понял, что невозможно везде успевать и при этом иметь оклад водителя и садовника, начал искать лазейки. И к этому ко всему прочему стал высоко стратегической единицей. Ведь теперь, если «нащальника» меня уволит, то и без водителя останется и без садовника. Вот он и стал постоянно манипулировать, да и повышение условий работы выпрашивать. Вот и сказки конец, а кто слушал молодец!

Ну как тебе такая история? Скажешь, что и дураку было ясно, что к этому все шло? Однако, я такие истории ежедневно наблюдаю в компаниях, причем в таких, что явно не дураки у руля стоят.

Вот ответь мне: какие задачи должен выполнять менеджер по продажам? Вопрос с подвохом. Даю подсказку: какие задачи должен выполнять строитель? Ага, смекаешь, о чем я?

Менеджер по продажам это всего лишь направление в деятельности, как и строитель. Ведь строители бывают: разнорабочие еще их называют подсобники, монолитчики, каменщики, плотники, кровельщики, плиточники, сантехники и так далее. Понятно, что строитель в той или иной мере умеет делать много работ, но он не является специалистом во всех сферах. Ну по крайней мере я точно не видел, а я каменщик 4-го разряда в прошлом и несколько зданий и сооружений построил за свою жизнь. А теперь представь, что ты профессионального кровельщика отправил копать траншею. Или еще хуже, подсобника отправил крышу крыть. Ну тогда ты так себе прораб, если не можешь организовать работу на строй площадке. И кстати, кто такой прораб? Правильно, это наш Руководитель отдела продаж. Ну вот мы и разобрались для чего нужна структура, чтобы каждый занимался той задачей, сложность которой отвечает квалификации сотрудника.

Поэтому, сначала мы разрабатываем структуру. Она должна получиться такой, как будто у тебя уже все готово и все для этого есть. Считай это будет архитектурный план дома, который мы будем строить. И пока не думай какие для этого тебе нужны строители. Главное, чтобы он грамотно функционировал. А уже потом будем смотреть, каких специалистов привлекать.

Далее, под структуру, под каждый уровень и отдел прописываем задачи, которые будет выполнять специалист. Тут я немного помогу: Если это «холодные звонки», то их лучше дробить на телемаркетинг и заинтересованные. Дело в том, что холодные звонки постоянно делать сложно. Сотрудники выгорают и поэтому происходит текучка в отделе продаж. А «холодные продажи» это уже продажи. Этому надо обучать и этим занимается высококвалифицированный специалист. Не очень-то хочется терять такого, правда? Поэтому лучше разделить такие звонки на телемаркетинг и на работу с заинтересованными. Об этом мы более подробно поговорим в главах этой книги.

С постоянными клиентами тоже должны работать специалисты высокого класса. Однако матерые продавцы, которые умеют и любят вести переговоры, и от этого они ловят драйв, терпеть не могут обхаживать постоянных клиентов. И наоборот: те, кто работает с постоянными клиентами, не любят общаться с новыми. Причем вторых больше. А все потому что потенциал первых проще перевести в потенциал вторых, а в обратном направлении этот процесс практически не обратим, тем более в рамках одной компании. Значит, если с новыми и постоянными будет работать один специалист, то рано или поздно этот специалист перестанет работать с новыми клиентами. И уж тем более искать новых клиентов он не будет.

Если продажи связаны с большим объемом документооборота, то и тут нам потребуется специалист, например, офис менеджер.