Четыре измерения человеческой природы
До того как в 1954 г. британский легкоатлет Роджер Баннистер побил прежний мировой рекорд в беге на одну милю, устойчиво державшийся на отметке в четыре минуты, считалось, что это в принципе невозможно, ибо лежит за пределами человеческих возможностей. Историческое достижение Баннистера словно открыло шлюзы для дальнейших спортивных достижений — вслед за ним многие другие бегуны тоже сумели преодолеть тот непокорный рубеж скорости. В чем секрет? Как такое стало возможным? Мой ответ — это чудо совершилось благодаря кардинальному сдвигу в мышлении.
Дальше...
А вот другой пример из области спорта. Долгое время прыгуны в высоту использовали стандартную технику прыжка «ножницами», пока на летних Олимпийских играх 1968 г. Дик Фосбери не продемонстрировал новую технику прыжка, впоследствии названную его именем — Фосбери-флоп. Когда ее переняли другие атлеты, планка достижений в прыжках в высоту быстро пошла вверх — новый навык послужил катализатором дальнейших спортивных рекордов.
Долгие годы существовала традиция изготавливать шесты для спортсменов из жесткого негибкого материала, сначала — из бамбука, а потом — из алюминия, что ограничивало высоту прыжка. Изобретение фиберглассового гибкого шеста позволило прыгунам за счет его упругости вскидывать свое тело на значительно большую, чем прежде, высоту. Так по мере совершенствования спортивных снарядов устанавливаются все новые и новые, более высокие спортивные рекорды.
Подобно спортсменам, учитывающим воздействие окружающей среды, сегодняшние лидеры не менее остро ощущают, что подвержены всем превратностям агрессивно конкурентного, коварного и сурового климата. Преуспеть в таких непростых условиях возможно, только если мыслишь нетривиально, осваиваешь новые навыки и применяешь самые передовые инструменты. По большому счету, современному лидеру требуется именно то, о чем я уже говорил, — новый образ мышления, новые умения и новые инструменты. Без всего этого им попросту не выжить.
Всю жизнь я посвятил исследованию феномена эффективности и утверждаю, что личная и межличностная эффективность при всей их несомненной важности на сегодняшний день являются всего лишь платой за вход в современную многообещающую, но вместе с тем требовательную среду. Чтобы преуспевать в ней, необходимо быть великими лидерами. Только им по плечу генерировать предсказуемый результат, устойчивую финансовую результативность и несокрушимую лояльность потребителей, а также создавать команды-победительницы и вносить значимый вклад.
Великими лидерами становятся не вдруг, для этого недостаточно посетить один-единственный семинар. Становление великого лидера — долгий путь, и подобно всякому достойному путешествию, он изобилует как трудностями и препятствиями, преодоление которых требует стойкости духа и напряжения сил, так и волнующими триумфами. Приглашаю вас вступить на этот путь.
Особенности современной экономической эпохи
Сегодня мы стоим на пороге одной из самых захватывающих и многообещающих эпох в истории человечества. Глобализация рынков и взрывной прогресс в области технологий создали беспрецедентные возможности для процветания и роста отдельных индивидов, семейств, организаций и всего общества. Надо только с умом их использовать.
На своих лекциях я часто задаю слушателям вопрос: «Многие ли из вас, здесь присутствующих, согласны с утверждением, что подавляющее большинство работников вашей организации обладают куда более обширными талантами, способностями, креативностью и интеллектом, чем те, что требует от них или дозволяет им применять их нынешняя работа?» В ответ неизменно поднимается целый лес рук. Любопытно, что так бывает в любой аудитории, независимо от того, в какой стране или части мира происходит этот диалог. Не меньшее число людей признают, что изнемогают под грузом требований делать все больше, получая при этом все меньше.
Дайте себе труд задуматься над этим положением. Многие сегодня находятся в ситуации, когда, с одной стороны, на них возлагаются все новые и к тому же постоянно повышающиеся ожидания, что они будут производить больше, получая взамен меньше, а с другой стороны, людям отказывают в праве вкладывать в свою работу лучшее, на что они способны, — всю мощь их таланта и интеллекта. В этом и состоит головоломная и самая фундаментальная проблема лидерства. Для понимания ее истоков нам следует уяснить ход развития четырех экономических эпох цивилизации.
Представьте, что вы на мгновение перенеслись из нашего времени в первобытную эпоху и живете охотой и собирательством. Каждый божий день вы отправляетесь на поиски пропитания для себя и своего семейства. Это единственное занятие, какое вы знаете, единственное, что умеете делать. Но вот появляется некто и пытается убедить вас по его примеру стать земледельцем — так он это называет. Вы наблюдаете, как этот некто устраивает делянку: перекапывает почву, бросает в нее малюсенькие семена, потом усердно ухаживает за этим участком, поливает, пропалывает от сорных растений… А между тем внешне ничего вроде бы не меняется, разве что появляются крохотные всходы, но они не пригодны в пищу. Но вот проходит время, и вы замечаете, что он собирает со своей возделанной земли тучный урожай. Вас поражает, что его «добыча» намного больше той, что вы можете добыть охотой и собирательством. Что вы делаете? Правильно, мало-помалу втягиваетесь в активный процесс обучения премудростям возделывания земли. Вам потребуется освоить новые умения и научиться обращению с новыми для вас орудиями труда. В конечном счете вы все-таки станете земледельцем и передадите свое сельскохозяйственное занятие по наследству своим детям и внукам. Именно так оно и происходило в древней истории человечества — на смену эпохе охоты и собирательства пришла эпоха земледелия. С течением времени количество охотников и собирателей сократилось более чем на 90%.
Потом в наши двери постучалась индустриальная эпоха. Люди научились строить заводы и фабрики и с высокой производительностью перерабатывать сырьевые материалы в полезный продукт посредством конвейерного производства. Для этого понадобилось разработать целиком и полностью новый набор трудовых навыков. В индустриальную эпоху фабрики производили продукции в 50 раз больше, чем семейные крестьянские хозяйства, в результате численность последних сократилась более чем на 90%.
Сегодня мы вступаем в новую эпоху — эпоху работника интеллектуального труда. Верите ли вы, что она будет в 50 раз производительнее, чем индустриальная? Лично я — да. И уже можно заметить первые признаки. Новая эпоха станет продуктивнее предыдущей в 50(!) раз — заметьте, не вдвое, не втрое и даже не вдесятеро, а в 50 или, может, даже более раз.
Как мы видим, главными двигателями экономического прогресса в индустриальную эпоху выступали машины и капитал — иными словами, неживая материя. В людях та производственная система тоже нуждалась, но они приравнивались к заменяемым ресурсам. Наша нынешняя проблема в том, что хотя мы и живем в эпоху работника интеллектуального труда, современная управленческая практика во многом унаследована нами от индустриальной эпохи. Она наложила отпечаток на многие сегодняшние практики привлечения, найма и увольнения работников, на используемые нами методы оценки результативности, системы вознаграждения, премирования и даже на способы коммуникаций с людьми. Финансовый учет, основная система, регламентирующая обращение с информацией, досталась нам в наследство от индустриальной эпохи — недаром она относит людей к категории затрат (затраты на рабочую силу), тогда как неживую материю вроде инструментов, оборудования или компьютеров именует активами. Попробуйте вообразить себе, какой эффект оказывает подобная психология на все стороны производственной сферы. В рамках подходов, позаимствованных нами у индустриальной эпохи, людьми на производстве управляют, опираясь на должностные инструкции, — иными словами, работники, точно винтики или гайки, должны точно соответствовать параметрам пазов, которые отводит для них система производства. В эпоху работника интеллектуального труда людьми не управляют, а направляют их, создавая условия, в которых каждый сможет максимально раскрыть свои дарования и внести в работу свой уникальный и наибольший вклад, на какой только способен. Менеджер индустриальной эпохи воспринимает людей как наемных работников или подчиненных. Мотивация к труду носит внешний характер и сводится к принципу кнута и пряника — сделал, что от тебя требуется, получи пряник, не сделал — вот тебе кнут. Словом, классический вариант, когда осла заставляют работать, вешая у него перед носом морковку, а сзади погоняя кнутом. Эпоха работника интеллектуального труда требует рассматривать людей как добровольцев, союзников и партнеров. Индустриальная эпоха выработала образ мышления, замешанный на контроле — плотном контроле за работой каждого. Эпохе работника интеллектуального труда свойствен иной образ мышления — освобождающий от опеки, подразумевающий наделение людей определенной самостоятельностью.
Подведем итог: мы управляем вещами, а вещи, как известно, лишены права выбора. Но мы руководим людьми, которые, в отличие от предметов неодушевленных, обладают правом и волей делать собственный выбор.
Характеризуя современность, блестящий (ныне, увы, покойный) гуру менеджмента Питер Друкер пророчески заметил, что «когда придет пора писать историю нашего времени, большинство историков припомнят в качестве его главной особенности не передовые технологии, не Интернет и не электронную коммерцию, а беспрецедентные перемены в условиях человеческого существования. Впервые в истории значительная и быстро прирастающая масса людей приобретает возможность выбора. Впервые они встали перед необходимостью управлять своей жизнью, но беда в том, что мы совершенно и поголовно не готовы к этому.
Спрашивается, почему же мы не готовы? Да потому, что для высвобождения потенциала, который таит в себе наступающая эпоха, необходимо начисто избавиться от парадигмы контроля. А для этого требуется, чтобы лидеры усвоили другую парадигму, которую я и называю парадигмой целостной личности. Мы, человеческие существа, состоим из четырех измерений: это наше тело, наш разум, наше сердце и наш дух. Каждое из них представляет собой четыре базовые человеческие потребности и четыре мотивирующих фактора. Для тела это потребность жить. Для сердца — потребность любить, строить и поддерживать прочные взаимоотношения. Для разума — желание учиться и постигать новое; это потребность в росте и развитии. А для духа — потребность оставить после себя след в этом мире, свое индивидуальное наследие. Нам требуются осмысление, вклад и честность намерений. Сознательно или бессознательно, но люди сегодня сами выбирают, которую часть себя посвятить работе, что во многом зависит от того, как с ними на этой работе обращаются и, как говорится, за кого их держат, а также от имеющихся у них возможностей задействовать все четыре измерения своей человеческой природы.
Вот важный момент: пренебречь хотя бы одним из четырех измерений нашей натуры означает, по сути, превратить человека в неодушевленный предмет. А что положено делать с вещами? Правильно, их нужно держать под контролем и управлять ими, чтобы мотивировать, — как видите, мы снова упираемся в эту пресловутую систему кнута и пряника. Возможно, например, купить чьи-то руки или спину, но вот купить чьи-то сердце, разум и дух невозможно. Вы можете получить все это только с добровольного согласия их обладателя, и никак иначе.
Итак, делаем вывод: лидерство не имеет ничего общего с контролем. Лидерство — это про то, как помочь личности раскрыться и направить высвободившиеся силы и таланты на достижение привлекательных, воодушевляющих и достойных целей. Как у лидера у вас есть выбор. Вы можете навечно сохранить приверженность традиционным практикам индустриальной эпохи или же обзавестись новым образом мышления, новым набором умений и новым инструментарием, чтобы успешно осуществлять лидерство в условиях эпохи работников интеллектуального труда.
Помните, в сегодняшнем мире у людей есть выбор. Мы существуем в условиях глобальной экономики. Главная ценность проистекает отныне от знаний, а не от сырьевых материалов. Перемены происходят быстрее, чем это бывало прежде. Открылась возможность гигантской отдачи от инноваций. Конкурентные преимущества очень недолговечны, и новый тип лидерства приобрел как никогда прежде большое значение.
Парадигма целостной личности и четыре правила лидера
Я уже задавал вам вопрос, который регулярно задаю слушателям своих курсов: согласны ли вы с утверждением, что подавляющее большинство членов вашей команды обладают талантами, интеллектом, способностями и креативностью, намного превышающими те, что требуются и что им дозволяется применять для выполнения их нынешней работы? Мои слушатели соглашались, а вы?
Тогда следующий вопрос: верите ли вы, что как лидер обладаете тем ключиком, который поможет высвободить на волю весь тот потенциал, которым природа наделила ваших людей?
Тут нам самое время обратиться к парадигме целостной личности. Ее суть не в том, чтобы быть приятным и обходительным со своими подчиненными, а в том, чтобы вникнуть в личность каждого из них, помочь полностью раскрыть заложенные в человеке дарования и трансформировать их в зримый результат. Ключевые понятия этой парадигмы — страсть, свершения, исполнение и неповторимый вклад. Она имеет самое прямое отношение к тому, какую часть себя люди готовы ежедневно вкладывать в свою работу.
А как бы вы определили, какую часть себя отдаете своей повседневной работе? Судя по моему опыту, большинство организаций упирается в четыре хронические организационные проблемы. Во-первых, это маловерие. Во-вторых, отсутствие четкой цели или видения. В-третьих, разлаженные бюрократией системы. В-четвертых — недоиспользование талантов и потенциала.
Вам будет любопытно узнать, что эти четыре хронических недуга проистекают именно из пренебрежения каждым из четырех измерений, коими обладает целостная личность, а именно — телом, сердцем, интеллектом и духом. Противоядием от этих хронических проблем служит то, что я назвал четырьмя правилами великого лидера. В комплексе они образуют операционную систему, позволяющую на практике применять парадигму целостной личности, а также отвечать на вызовы и преодолевать барьеры, которые попадаются ему на стезе лидерства. Императивными эти требования (или правила) названы ввиду их высочайшей значимости, жизненной важности, насущности, критичности, решающей роли, острой необходимости, неотложности и глубокого смысла. Они помогут добиться стабильно великих результатов.
Напомню, в чем состоят эти правила:
1) стройте доверительные отношения с непосредственными подчиненными, а также с вышестоящими и равными себе сотрудниками;
2) проясняйте цели, доходчиво разъясняя, как индивидуальный вклад каждого будет способствовать их достижению;
3) настраивайте системы и рабочие процессы таким образом, чтобы они скорее способствовали, нежели препятствовали достижениям;
4) раскрывайте таланты и способности сотрудников, чтобы они могли вносить ценный, неповторимый вклад в общее дело.
Если вы, будучи лидером, выполняете все эти четыре правила, вам не придется бороться с недостатком доверия, отсутствием четкого представления о целях, неслаженными из-за бюрократии системами и недоиспользованием талантов и потенциала людей. Все наболевшие проблемы будут преодолены, ведь наши исследования доказывают, что эти четыре ключевые области в наибольшей степени определяют качество лидерства.