Оригинальное название:

Billion Dollar Loser: The Epic Rise and Spectacular Fall of Adam Neumann and WeWork

Автор:

Reeves Wiedeman

www.smartreading.ru

Что способно разрушить бизнес-империю?

Часто в бизнес-литературе мы встречаем истории успеха крупных компаний: необычная идея, отсутствие капитала, создание маленького бизнеса «на коленке», накопление ресурсов, преодоление череды сложных испытаний и наконец выход на новый уровень, к большим деньгам, славе и масштабным возможностям.

Книга Ривза Видемана о компании WeWork из другой серии. Это история феерического взлета и не менее впечатляющего падения, которая описана с множеством удивительных, странных, забавных подробностей. История о том, как молодой предприниматель Адам Нейман попытался создать компанию стоимостью $1 млрд.

Он решил, что сможет изменить мир коммерческой недвижимости, и сумел привлечь к этому самых крупных инвесторов. Масштабная идея, огромный капитал, преданная команда – казалось, у WeWork было все, чтобы стать настоящей бизнес-империей. Но история этой компании обернулась крахом. В какой момент все пошло не так? И какие уроки мы можем вынести из этой истории?

Капиталистический кибуц: 1 + 1 = 11

Идея и концепция бизнеса

Часть своего детства Адам Нейман, основатель компании WeWork, провел в еврейской коммунистической общине – кибуце. Это такое сообщество людей, где каждый занимается своим делом: кто-то трудится на фабрике столового серебра, а кто-то доит коров, ухаживает за садом или печет хлеб. Степень тяжести труда была разной, количество рабочих часов тоже, но прибыль между членами сообщества распределялась одинаково. Адама задевала эта несправедливость, но при этом ему нравилось чувство общности, которое возникало между людьми.

Когда Адам Нейман начал работу над созданием бизнеса, он вспоминал именно об этом периоде своей жизни и говорил: «WeWork будет "капиталистическим кибуцем". Сообществом, но таким, где каждый будет получать то, что заслужил».

Еще в колледже Адам придумал идею компании, которая будет управлять многоквартирными домами с коммунальным проживанием. На конкурсе стартапов он рассказал о ней, но профессор назвал идею недееспособной, утверждая, что, даже если Адам сумеет уговорить людей отказаться от личного пространства, он никогда не сможет собрать капитал для изменения рынка недвижимости в Нью-Йорке.

Партнерство

Мигель Маккелви, сооснователь WeWork, также рос в необычном окружении, напоминающем американский вариант кибуца. Его мать Лусия и несколько ее подруг объединились в своеобразную коммуну матерей-одиночек в Нью-Мексико, а затем в Орегоне. Это было общество, которое стремилось существовать вне рамок обычных социальных структур, создавая свои правила и способы выживания. Они называли себя «сельскими интеллектуалками-хиппи».

С ранних лет Мигель впитал дух независимости, креатива и предпринимательства. Он запустил свой первый стартап в период бума доткомов. Хотя на тот момент юноша изучал архитектуру, его проект English, baby! был посвящен теме изучения английского языка.

Адам и Мигель случайно познакомились в лифте. Они довольно быстро нашли общий язык и стали проводить время вместе, подружески разделяя тревогу относительно будущей самореализации. Их объединяло нестандартное воспитание, но во всем остальном молодые люди были противоположностями. Адам, эксцентричный и яркий, всегда привлекал внимание к своей персоне и мастерски владел искусством ведения переговоров. Мигель был застенчивым, уравновешенным и не стремился быть на виду. Он обладал системным мышлением и отличными организаторскими способностями.

Вместе Адам и Мигель создали идеальный тандем, в котором их разносторонние таланты и навыки дополняли друг друга, превращая простое сотрудничество в партнерство, где 1 + 1 действительно равнялось 11.

Бизнес-план и тест гипотезы

Адам Нейман и Мигель Маккелви активно искали идеи для бизнеса. Они часто прогуливались, обсуждая недостатки жизни в Нью-Йорке. Для них было странно, почему в этом городе никто не знает своих соседей.

Однажды молодые люди услышали, что их арендодатель Гутман делает ремонт в здании на Джей-стрит, 68. Адам предложил идею преобразовать старую кофейную фабрику в уникальное пространство для работы, где люди могли бы арендовать полуизолированные офисы. Изначально Гутман воспринял идею скептически, но, поразмыслив, сказал, что ждет официальный бизнес-план.

Мигель взялся за дело. На составление плана была одна ночь, при этом выглядеть он должен был так, будто эту идею фаундеры вынашивали месяцами. Проект получил название Green Desk, с ориентиром на экологически осознанную аудиторию. Хотя Адам и Мигель не были приверженцами зеленого движения, они понимали, что такая позиция привлечет нужных клиентов. Мигель также разработал текст миссии компании, создал логотип, визитки, рекламные флаеры, черновой план этажа и описание простой бизнес-модели.

Гутман принял план и согласился начать ремонт, если партнеры вложат $5000. Green Desk быстро стал хитом. Клиентов привлекала не экоповестка, а гибкие условия аренды и дух товарищества. Компания росла, быстро занимая этаж за этажом, и Гутман уже планировал расширять сеть Green Desk по всему Бруклину.

Однако у Адама и Мигеля были амбиции выйти за пределы Green Desk. В 2009 году, продав свои доли Гутману за $500 000 каждому, они ушли из бизнеса, чтобы реализовать более смелые идеи.

Рождение WeWork

Первые инвестиции

Весной 2008 года, когда Адам Нейман и Мигель Маккелви готовились открыть свое первое пространство, перед ними встало два вопроса: финансирование и аренда помещения. Для масштабного проекта требовались серьезные вложения, и именно в этот момент появился Джоэл Шрейбер, молодой инвестор с репутацией успешного игрока на рынке недвижимости Нью-Йорка. Несмотря на его традиционный внешний вид – темный костюм и пейсы, Шрейбер оказался далек от стереотипного образа. Адам со своей невероятной харизмой сумел очаровать Джоэла во время нескольких часов переговоров в машине.

Когда Шрейбер спросил, сколько стоит их еще не существующая компания, партнеры назвали астрономическую сумму в $45 млн. Однако, к их удивлению, Шрейбер не моргнув глазом согласился на $15 млн в обмен на треть компании. Эти инвестиции стали ключевыми для старта WeWork, но их значение было гораздо больше, чем просто финансирование.

До привлечения Шрейбера у WeWork возникли проблемы с арендой. В условиях экономического кризиса владельцы зданий не хотели иметь дело с непроверенной компанией, предпочитая более надежных арендаторов. Шрейбер помог решить эти проблемы, став связующим звеном между стартапом и арендодателями. Он лично поручился за WeWork перед владельцами зданий, и благодаря его репутации компания смогла заключить первые договоры на аренду.

Позднее Джоэл говорил, что считает себя третьим основателем компании, и, по мнению многих, без него WeWork бы не появилась.

Конец ознакомительного фрагмента.