Чрезвычайно важно для Одноминутного управления то, что:
• все подчиненные заранее знают, что и почему делает менеджер;
• менеджер честен и искренен. Честность со временем окупается сторицей, нечестность же всегда ведет к полному провалу;
Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что:
• сразу обеспечивается обратная связь. Никто не накапливает отрицательные эмоции, и они не выливаются потом все скопом. В случае Одноминутных выговоров претензии воспринимаются как более справедливые;
• во время Одноминутных выговоров претензии касаются не человека, а только его ошибки в работе. Выговоры не унижают достоинство работника.
В Одноминутных выговорах важны все их составляющие:
• сказать, что работник сделал неправильно;
• сказать, что по этому поводу чувствует менеджер;
• сказать, что работник ценный и уважаемый человек.
Важно также, что сначала идет строгая часть выговора, а потом похвальная. Не наоборот.
Сказав это, Одноминутный менеджер показал еще одну свою памятку: «Мы – не только наше поведение. Мы – люди, управляющие своим поведением».
Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое. Однако людей надо подводить к желаемому результату постепенно, ловя небольшие подвижки в желаемую сторону.
Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника – приблизительно правильного результата для похвалы достаточно, тем более поначалу.
Еще одна причина, благодаря которой хорошо работают Одноминутные цели, – это регулярный самоконтроль. Цель записана на бумаге, от нее труднее отклониться. Она кратко сформулирована, ее можно быстро прочесть, а значит, намного удобнее проверять свою работу на соответствие ей.
Одноминутный менеджер показал еще одну табличку: «Уделите минуту: рассмотрите свои цели, рассмотрите свои показатели, проверьте, соответствует ли ваше поведение вашим целям». Такие таблички есть у каждого из его подчиненных.
вместо того чтобы сказать: «Вы сумели сбить две кегли» он говорит работнику: «Вы не сумели сбить восемь». Это, конечно же, демотивирует.
Менеджеры поступают так из-за ложной убежденности, что:
• человек, хвалящий всех, не умеет опознать хорошую работу. Соответственно, он компрометирует себя в глазах вышестоящих;
• в мире должна царить конкуренция – а значит, существует единственно возможная схема распределения: мало победителей, некоторое количество аутсайдеров и большинство посередине.
Сказав это, Одноминутный менеджер продемонстрировал молодому человеку еще одну свою табличку: «Каждый человек – потенциальный победитель. Некоторые люди маскируются под неудачников, не дайте их внешности обмануть вас».
Когда перед менеджером встает необходимость набрать людей, он может:
• набрать профессионалов-победителей. Эта тактика приносит хорошие результаты, но не факт, что таких удастся найти в достаточном количестве, и их работа всегда стоит дорого. Зато работать с ними легче: достаточно регулярно давать Одноминутную целеустановку;
• набрать не-победителей и обучить их быть победителями. Эта тактика также приносит хорошие результаты, но требует системной работы;
Одноминутный менеджер сравнивает работу с кегельбаном. Идеально, если между игроком и кеглями ничего нет – тогда он, бросая шар, видит, сколько кеглей смог сбить, и радуется, если бросок удачен. В большинстве же фирм работа выглядит как кегельбан, где между игроком и кеглями занавеска, так что результат броска непонятен. Более того: по другую сторону занавески стоит менеджер, и он видит результат. Но чаще всего
«Самая лучшая минута, потраченная мною, – это минута, потраченная на людей».
И поделился своим удивлением насчет того, что обычно компании затрачивают 50–70 % денег на зарплату и только 1 % на обучение персонала; что компании расходуют больше денег на оборудование и здания, чем на повышение квалификации сотрудников.
Одноминутные цели хорошо работают потому, что людей мотивирует в первую очередь обратная связь. Они должны понимать, каковы результаты их деятельности.
• проверить факты – была ли на самом деле ошибка и чья именно, и если да, то
начать строгую часть выговора:
• сразу же после этого указать человеку на ошибку, глядя ему в глаза;
• разъяснить, что именно он сделал неправильно;
• сказать, что именно менеджер ощущает по поводу ошибки (разочарованность, раздражение и т. п.);
• сделать паузу – подчиненному нужно прочувствовать сказанное.
После этого начать похвальную часть выговора:
• дать понять, что на самом деле менеджер и подчиненный находятся на одной стороне;
• сказать, что подчиненный на самом деле уважаемый и ценимый компетентный человек;
• сказать, что к самому подчиненному (как к человеку) менеджер относится хорошо, и выговор касался ошибки в работе;
• закончить выговор и более к нему не возвращаться.
Выговор должен быть справедливым и ни в коем случае не унижающим!
В случае ошибки подчиненных – даже если прочие дела идут хорошо! – они получают Одноминутные выговоры. Об этом их предупреждают с самого начала работы.
Когда менеджер узнает об ошибке подчиненного, ему нужно использовать Одноминутный выговор:
О проекте
О подписке