Цитаты из книги «Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса»

Впрочем, активнее всего интерактивный контент черпает вдохновение из области разработки ПО. Все обсуждавшиеся примеры контента, по сути, небольшие программы.

Чтобы получить представление об идее опыта общения, формируемого маркетингом, как о чем-то отличном от традиционных маркетинговых коммуникаций, посмотрим на развивающуюся область интерактивного контента. За последние несколько лет популярность контент-маркетинга выросла, особенно в качестве альтернативы обычной рекламе. В международной образовательной организации Институт контент-маркетинга считают, что «контент-маркетинг — это стратегический маркетинговый подход, ориентированный на создание и распространение ценного, актуального и последовательного контента в целях привлечения и удержания внимания четко определенной аудитории и побуждения клиента к действиям, приносящим прибыль»2.До сих пор по большей части контент действует пассивно: это блоги, отчеты, аналитические доклады, статьи, вебинары, подкасты и прочие виды контента. Аудитория просто читает, смотрит или слушает их. Вдохновение маркетинг часто заимствует из индустрии развлечений и журналистики. Интерактивный контент (рис. 18.2) предполагает активное участие: викторины, игры, программы выполнения расчетов, инструменты оценки, конфигураторы, программы поиска решений, электронные рабочие тетради и прочее. Аудитория

В мире цифровой динамики стратегия может постепенно адаптироваться в духе инкрементного и итеративного подхода, а не слепо следовать годовому плану. В agile-стратегии гармонично сочетаются глобальный стратегический подход руководства и оперативная обратная связь от рынка.

AGILE-СТРАТЕГИЯ ВАЖНЕЕ СПРИНТОВ Мы видели, как стратегия управляет спринтами. Но как ее определить и следовать ей на более высоком уровне? И как сделать гибкими стратегии, а не только их реализацию?Один из способов — представить несколько уровней принятия компанией решений о том, что она собирается предпринять. Мы уже познакомились с двумя уровнями. Нижний — это записанные на канбан-доске задачи agile-команды с описанием конкретных мероприятий, проводимых в рамках спринта. Эти задачи основываются на приоритизированных историях из бэклога, который можно считать следующим уровнем, более высоким, чем задачи спринта. . Это высший уровень стратегических инициатив компании. Его модель представлена на рис. 16.2.

волю своему вдохновению. Отличные истории дают толчок более глубокому стратегическому мышлению. Как в известном слогане «мысли глобально, действуй локально», agile-команды видят картину шире. От владельца маркетинга требуется осмысленная история, и он должен требовать того же от других составителей. И это полезно, потому что заставляет размышлять о том, как идея соотносится со стратегическими целями компании.В-третьих, обзоры спринтов предоставляют владельцу маркетинга и другим заинтересованным лицам возможность оценить успехи команды через призму стратегических целей. Некоторые команды могут даже разделить канбан-доски на дорожки по стратегическим направлениям, чтобы лучше понять ход историй и задач в каждом из них.Обзор спринта — идеальное время для принятия владельцем маркетинга ключевого решения: стоит ли вкладываться в последующие инкременты или итерации истории либо принять ее как есть и перейти к другим приоритетным задачам. Опыт, полученный в ходе проводившихся в спринте экспериментов, часто меняет приоритет историй в бэклоге или добавляет в него новые. Все эти варианты позволяют владельцам маркетинга разумно корректировать стратегический курс команды.Пожалуй, важнейший механизм для поддержания стратегической направленности в agile-маркетинге — это защищенное от ненужного вмешательства время в ходе спринта. После того как команда взяла задачи в спринт и приступила к их выполнению, делается все возможное, чтобы минимизировать вторжение в работу. Подразумевается, что поступающие запросы, по крайней мере значимые, рекомендуется просто «добавить в бэклог, чтобы они были рассмотрены в следующем спринте».При коротких спринтах ждать придется недолго. Зато такой подход имеет два стратегических преимущества. Во-первых, позволяет команде сосредоточиться на историях, выбранных для текущего спринта. После стратегического анализа важнейших на данный момент приоритетов для бизнеса им отдает предпочтение владелец маркетинга. Не реагируя на отвлекающие факторы, команда сосредоточивается на поставленных целях. У нее достаточно времени для вдумчивого, а не поспешного выполнения работы. .

Во-первых, приоритизированный бэклог — наиболее наглядное представление стратегии компании. Из этого упорядоченного списка agile-команда вытягивает наиболее важные истории в спринт, поэтому содержание и порядок расположения в списке задач определяют, к чему команда будет прилагать усилия. Если бэклог точно отражает стратегию компании, то команда будет работать ради достижения стратегических целей. На владельцев маркетинга налагается обязанность поддерживать приоритизацию в бэклоге, а это непростая задача. Нельзя просто сообщить людям, указав на неразобранные истории: «Все это нужно сделать». Необходимо ранжировать их в соответствии со стратегией, чтобы всем было понятно, какие задачи выполнять в первую очередь, какие во вторую и так далее. При изменении обстоятельств приоритеты можно менять в любой момент, но в начале каждого спринта верхняя часть бэклога должна быть составлена согласно приоритетам.Как утверждают в своей книге «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле»[19] бывший СЕО[20] компании Procter & Gamble Алан Лафли и декан Школы менеджмента Ротмана при Университете Торонто Роджер Мартин: «Стратегия — это выбор…»3. Поскольку мы всегда хотим сделать гораздо больше, чем позволяют время и ресурсы, приоритеты воплощают нашу стратегию через принимаемые решения: что и когда должно быть сделано. Во-вторых, работая с историями, которые дают ответы на вопросы «кто», «что», «зачем» и «почему», а не с задачами, вырванными из контекста, agile-команды лучше понимают стратегические причины таких приоритетов. Они могут использовать эту информацию, чтобы принимать множество эффективных промежуточных решений при переводе историй в задачи во время планирования спринта и в ходе спринта дать

Аgile-менеджмент опирается на стратегию и в Agile-спринты не создают стратегии, они обеспечивают гибкость в ее реализации и подлинную обратную связь, которая влияет на развитие стратегии. Однако сама стратегия должна быть над уровнем спринтов. Мы обсудим, как ее разработать и адаптировать, чтобы воспользоваться всеми преимуществами петли обратной связи в agile-маркетинге. Но сначала рассмотрим, как стратегия эффективно рулит agile-спринтами

Непрерывные маркетинговые программы идеально подходят для итерационного улучшения благодаря agile-спринтам. В каждом спринте можно отдавать приоритет небольшим изменениям тех программ, которые проводятся с целью проверки влияния на показатели эффективности. Итеративное мышление необходимо для того, чтобы постоянно улучшать деятельность центрального офиса, — ход производственного процесса, создание сценариев или процедуры маркетинговой деятельности. Итеративность в agile-спринтах усиливает маркетинг возможностью эволюции. Это позволяет внести коррективы в активы, программы и процессы путем отслеживания и оценки приоритетных изменений. Это и есть Agile, потому что ради быстрого внедрения наработки и использования преимущества обратной связи размер каждой итерации остается небольшим. В этом есть и сущность lean-мышления: постоянное совершенствование ради повышения производительности и сокращения потерь.

Как и в случае инкрементальной поставки, о которой шла речь в предыдущей главе, важно подчеркнуть, что итерации не означают небрежности в работе. «Сделанное лучше идеального» — это не призыв работать спустя рукава. Качество продуктов, производимых в каждой итерации, требуется доводить до уровня ценности бренда. И лозунг на стене подтверждает обязательство реализовывать свои идеи быстрее, разнообразнее и в большем объеме. Так что вы можете изобретать, учиться и расти оперативнее конкурентов.

Ради использования силы итераций следует развивать у маркетинговой команды культуру проверки гипотез. Не стоит ее недооценивать. Конечно, кажется, что это просто, однако такая попытка может привести к большим изменениям в компании. Считается, что значительная часть маркетинговой работы должна быть «выполнена один раз и навсегда». Это стимулирует добиваться совершенства в каждой рабочей задаче, прежде чем она будет выпущена в свет. Если вы собираетесь поразить цель одним выстрелом, то стараетесь прицелиться идеально. Тем не менее при таком подходе пропадает вкус к риску, смелым идеям, нарушению правил. Возникает ощущение опасности: вряд ли кто-то захочет нам помочь в случае неблагоприятного исхода. В цифровом мире идеи лучше выводить на рынок как можно раньше, получать реальные отзывы и подстраиваться под них.